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另外，跨国公司群体性的信任危机背后也有“中国标准”作祟的因素。肯德基苏丹红事件曝光后，肯德基宣称其“奉行严格执行中国标准的原则，肯德基所有生产经营活动均在中国法律框架内进行，产品所有指标均按照中国的标准执行——对于中国与美国标准上的差异，肯德基首先会遵循中国标准”；而在雀巢转基因事件中，雀巢亦认为中国的相关产品标准中并没有禁止转基因的标识规定；而在2004年西门子SL55手机全球大规模的召回中，在中国市场也只承诺维修，原因是符合中国相关部门的噪音标准。
由于中国部分行业标准低于欧美国家甚至本身缺少行业标准，同款产品在国内外形成了实际意义上的不同档次。如果一款SL55达到德国的行业标准，必须历经3 000次的滑盖、高温及抗压力测试，这无疑增加了成本和减缓了产品开发的速度。“为了降低成本，就意味不得不放弃西门子手机的全球质量标准。”西门子手机的一位经理说。
然而，这并不是跨国公司坚持双重标准的理由。事实上，中国市场已经成为跨国公司全球竞争最激烈的市场，利用监管漏洞和标准缺失的产品策略并非长久之策。“柯达的产品必须是全球统一标准的，低价但并不意味低端和低质量，然而，这并不是每个跨国公司都能做到的。”柯达全球副总裁叶莺说。
跨国公司中国“变脸”再见！“中国价格”（1）
原材料价格在上升、工人工资在上升、土地租金在上升，而动辄血拼的竞争对手也在增多，产品价格却在一路跳水，在华跨国公司需要审视自己的利润池。
总裁的交替总伴随着公司业绩的起伏。2005年初，韩国人边京勋就任LG中国营销总裁，职位仅次于LG中国区总裁孙晋邦。这个性情温和、学究气十足的韩国人有着“铁腕”的称号，他的中国使命是将LG中国市场的策略由增长为导向转变为以盈利为导向，并实现中国市场的盈利。而他的前任，韩国人姜升求在两年的任期内并未改变中国市场的赤字局面。
这是一家在中国市场经营超过10年的跨国公司。在第一任总裁卢庸岳上任的10年中，这家公司以“做中国人喜欢的中国企业”为口号，实现了每年超过50％的高速增长。它的产品从家用电器到化妆品和化工原材料，“中国LG”的品牌形象家喻户晓。不仅如此，凭借中韩毗邻的优势，LG从最初将中国作为出口加工基地，到如今中国已经成为LG全球第二大的产品市场，占到LG全球销售额的20％，在LG的全球布局中，中国市场集采购、生产、销售、研发于一身。
然而，该公司在2004年却遇到了前所未有的困难，未经证实的说法是中国市场亏损抵消了其全球市场接近一半的盈利。在接受国内媒体采访时，刚刚接手一年的LG中国区总裁孙晋邦坦言2004是“风雨飘摇”的一年，“国内企业出口退税率降低对出口的影响将持续，而欧盟、美国等市场仍将不断提高非关税壁垒。此外，全球范围内石油和基础原材料价格上涨，也将对中国家电出口不利”。事实上，欧盟针对LG空调反倾销的调查仍在进行中。
不仅是市场环境的恶化，更大的威胁来自品牌低端化，这家被视为“洋品牌中最低端”的韩国公司，正面临增量不增利润、高端产品卖不出高价，甚至与中国的竞争对手恶性低价竞争的窘境中。在LG的产品结构中，中低档产品基本占一半左右，虽然赢得了市场份额，但是仍然无法摆脱巨额的亏损，而当原材料价格上涨时，低利润转变成了巨大的亏损负担。但是接踵而来的问题是，本土竞争对手如格兰仕的价格血拼，大规模的商场促销模糊了品牌价值，“我们是在赔本赚吆喝。”LG的一位销售经理称。
转型的背后是跨国公司对于中国市场的重新定义。在过去的20年间，跨国公司将中国市场和全球经济紧紧咬合在一起，来自瑞银（UBS）亚太区首席经济学家乔纳森·安德森（Jonathan Anderson）的调查报告显示，在1993～2003年，在中国大陆的外国投资的平均回报率是10。4％，而仅通用中国公司一家在2003年就赚了4。37亿美元，而大众2003年接近2/3的利润是由中国市场提供。
但好运看来转瞬而逝。不久前，通用和大众两大汽车公司的在华业务主管离职，理由很简单，业绩下滑太快。这家汽车制造商表示，与前一年度相比，中国业务2004年的利润缩减一半以上，至2。22亿欧元（合2。87亿美元）。公司在中国的市场占有率已从4年前的50％下降到11％。在2005年前两个月，大众在中国的销售下滑了近70％，但大众汽车的管理人员将这一结果归咎于统计原因，称公司第一季度的降幅将接近1/3。高盛（Goldman Sachs）分析师本月早些时候预测，2005年大众在中国业绩大幅下滑，将出现4。11亿欧元亏损，导致高盛将其母公司的每股收益估值调降1/4。
13亿人口的巨大消费能量看起来只是在逐步释放。如同当年的家电市场一样，经历过连续两年爆炸性增长的中国汽车市场现在又开起了倒车。仅仅生产“中国价格”的产品已经不够了，越来越多的中国消费者开始对除了价格便宜再无特色的“老三样”说不。而更大的威胁在未来，人民币汇率的升值和中国劳动力价格的上涨正在挑战“中国价格”的优势。
面对蜂拥而至的本土竞争对手，跨国公司必须拿出新的玩法。为了不被淘汰，跨国公司开始迅速调整其市场策略，更高的技术含金量、更快的反应速度、更明晰的品牌定位。LG的新目标是实现有利润的增长50％；索尼爱立信半年内推出了超过50款手机，缩短产品周期，提高上市速度，降低产品价格；而更多的公司开始在价值管理上做起文章，作为全球普及型医疗产品的生产制造基地，GE医疗（中国）已经成为全球重要生产和出口基地。另一方面，更多的公司开始利用高价值的配套服务，树立其高端品牌形象，西门子在不到半年的时间内连续推出了配有LCD显示屏、洗衣干衣二合一的两款与全球同步的新品上市。
2005年年初，大中、苏宁的销售人员将高高挂起的特价机招牌一一拆下，取而代之的是LG最新款的智能及数码产品，“限量发售特价机，绝不搞大规模的促销活动”，这是边京勋在内部会议上强调最多的内容。
转 型
这是一个残酷的现实。2004年，这家公司在中国的销售与出口收入达到100亿美元，年增长率超过50％。然而，这并不是一个令总部满意的答卷。“LG中国的目标是要实现有利润的增长。”2005年年初，LG总裁金双秀在接受国内媒体采访时称。继三星之后，LG在欧美市场再次刮起韩国旋风，在数码、CDMA手机等业务上大放异彩，全球盈利，而未经证实的说法是中国市场亏损接近6亿美元。
长期以来，LG凭借“中国价格”的优势占领市场，“相同的质量、更低的价格”让这家韩国公司左右逢源。与其他跨国公司相比，这家公司具有采购优势：IT部的南京工厂超过90％以上的零配件在中国采购；而在天津的空调生产基地，有超过60家的供应商聚集在LG天津工厂的周围。与本土企业相比，这家公司的人员工资与中国企业相差无几。
另一方面，这家公司长期利用巨大的出口来弥补国内销售的亏损。在LG空调的天津生产基地，每年300万台空调的产能中有超过200万台直接用于出口。而如果从出厂价格来看，同等型号的一台空调出口的价格相当于国内的4～5倍，而在LG惠州的显示器生产基地，有超过95％用于出口。
然而，如果看看竞争对手在2004年的窘境，LG的困境与对手相差无几。俞尧昌曾经为格兰仕算过一笔“灾年”账，过去中国家电业的平均利润是3％左右，但2004年，出口退税从17％降到13％，抢了格兰仕4个亿；钢材价格平均上涨了18％，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们每卖一台微波炉可能只有0。05％利润。”俞尧昌说。事实上，原材料价格的上涨、出口退税以及欧盟的反倾销，都是LG长期依赖优势的“致命伤”。
跨国公司中国“变脸”再见！“中国价格”（2）
不仅如此，当LG将自己置于与中国对手面对面竞争时，对手显然比自己想像的更可怕。“与格兰仕微波炉低价竞争，两家都没有挣到钱。”LG的一位内部人士称。2003年前后，LG、格兰仕先后推出了200元上下的微波炉争夺市场。然而，与LG相比，格兰仕并没有自己的营销队伍，其营销费用相当低；另一方面，当中国微波炉市场趋于饱合时，低价格竞争搞乱了产品的价格体系。
而在空调的市场策略上，LG再次重蹈覆辙。2003年前后，LG空调业务迅猛发展，“低价洋品牌”的LG空调很快进入了市场前5位的行列，并推出了价格在1 200元左右的低档机。然而，对手奥克斯采用了“大批发”的策略，直接批发给经销商，没有任何的营销成本。“LG怎么可能与这种对手竞争呢？而且市场也只能允许一家活下来。”一位业内人士反问道。
如果说伊莱克斯的转型是对过去中国策略的修正，而LG的转型更有现实扭亏的压力。7年前，边京勋掌管LG俄罗斯业务时，上任第一天，他告诉员工“不向任何渠道妥协，规范市场操作”。与此同时，聘请全球著名广告公司为LG设计电视广告来提升品牌形象。7年后，边京勋来到中国，他再三提醒业务人员，严格控制促销资金的使用，将省下来的钱用于新产品研发、品牌塑造，过度的促销将会丧失品牌的价值，在他看来，“LG的好产品应