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后来曹建静立刻建议总部对中国的产品进行升级，把一些刚刚在海外发布的高端产品拿到中国来，而且他还主动征求客户意见，如果可以使用英文版的产品，海外上市的第二天就可以在中国市场提供，如果需要中文版的，则只会晚3个月，这期间会做一些产品应用的本地化工作。尽管这些高端网络版产品比从前的低端产品价格高出10倍，“但我们的销售反而更好了。”曹建静说。
要适应中国市场多层次的要求，需要升级的还不仅仅是产品，跨国公司更应该在管理上提升结构，打破从前各个业务部门各自为政的情况，以统一的形象来完成在客户中的品牌塑造、与政府的沟通以及与全球总部的对接。
2005年5月，花旗集团罕见地在中国区设立了CEO一职，并由曾任花旗集团大中华区企业与投资银行总裁的施瑞德（Richard Stanley）出任。这是所有进入中国的跨国金融集团中，惟一设立此职务的企业。施瑞德将负责统管花旗集团在中国的所有业务，包括投资银行、企业银行、零售银行及花旗与浦发行的信用卡业务。对此他表示，花旗集团对中国区组织架构的调整，“有利于花旗集团对中国客户提供全面和综合性服务”，并借此巩固竞争优势。
一位不愿透露姓名的在华跨国金融机构首席代表认为，花旗在经过前期对中国市场的盲目看好后，终于理性地回到如何在中国市场发展的思路上了。增设的CEO一职，既可以让各个业务单位用统一形象面对客户和个人消费者，还可以让政府吃一颗定心丸，说明花旗承诺在华有最高领导完成长期的投资计划。“这为所有在华外资金融企业重新规划行业即将在2006年全面开放后，如何拿出一个新战略方面开了一个好头。”他说。
资源重新配置
跨国公司正在中国实现其一体化的产业链投资，将设立研发和采购当做整体投资计划中最为核心的部分。“中国再也不单纯是全球工厂，而是一个可以提供从高级人才到一流产品更为完善的市场。”朱伟说。事实上，在中国建立采购和研发中心，这在数年前尚有不小的现实难度——如设立研发中心难以招募到一流的工程师，而提供产品的中国企业，也难以达到国际采购的标准。
而今天，跨国公司不能再犹豫了。WYSE总部2005年在任命胡柏林为亚太区总裁的同时，曾犹豫在亚太的研发中心除了在印度的班加罗尔外，是否需要再在中国增设一个？胡柏林在中国找了七八个研究人员，结果只花了几天时间就完成了，而其支付给研究人员的酬劳成本，虽然比以前有所增加，但是和硅谷比起来，还是仅为其1/8，而这种项目通常在硅谷也需要几个月的完成时间。总部最终同意了在北京设立研发中心的要求，并将此作为在华投资的第一个项目。
事实上在华的研发中心在跨国公司内部也已经开始逐渐主流化，其最初的功能——为中国客户和消费者提供本地化技术支持——已经变成了为全球输出最新的产品。索尼爱立信在北京的研发中心一开始的定位就是为中国和其他国家研制产品，其几款畅销品如S700，都是出自中国工程师之手，而且加上土地租金、日常运转、人员待遇等在一起的总体成本比起在欧洲的另一个全球研发中心，也低出不少。
仅仅一年前，通用全球董事长兼CEO理查德·瓦格纳（Richard Wagoner ）访问中国时，还很少在一个场合同时提及销售任务和零部件采购任务如何实现，因为在通用的结构中，中国区只能负责生产和销售，而采购隶属总部的全球采购部门。但现在，他每次到中国，都会将两者同时强调，并敦促中国区总裁加快将两者融合的速度。
基于通用的示范作用，一些其他的汽车公司，甚至非汽车行业的制造型跨国公司，在经历了最初生产销售和采购分离的局面后，也计划将中低端的产品采购任务并入中国区管辖，成本更低、效率更高是其重要的原因。
跨国公司中国“变脸”换标行动
历史上的辉煌不再能够说明未来，越来越多的跨国公司正在改换口号乃至品牌形象。
现在，你可能需要重新辨别公司的标识。在最近两年兴起的跨国公司改换宣传口号的浪潮中，通用电气已经用“梦想启动未来”（Imagination at Work）取代了存在了24年之久的“GE带来美好生活”；IBM的新标识是白底红色的“on”字的按钮为特征，而1997年以来一直使用的红色“e”图形已经不属于IBM；还有飞利浦，“创造美好生活”已经被弃用，“精于心，简于形”（Sense and Simplicity）成为新口号。在这股浪潮中，松下、日立和联合利华也相继推出了新的品牌标识。
为了让飞利浦的新标识深入人心，在上海外滩码头，飞利浦中国区总裁张 亲自上阵宣传飞利浦全球同步发布的品牌定位。一头白发的他手持家庭便携式心脏起博器，“三分钟的时间你根本无法跑到医院，但是这台机器可以救命。”在他的引导下，模特们纷纷出场展示飞利浦的最新产品“为您设计、轻松体验、先进科技”的理念。
放弃原来的口号有着巨大的风险——“这就像同相伴已久的配偶离婚一样，可能拥有浪漫，也可能失去既有的一切。”《今日美国》的文章说。但更多的跨国公司仍然坚持启用了新口号，对于通用电气这家拥有百年历史的大公司而言，原有的口号已经无法涵盖公司的现状和发展方向。通用电气在2002年秋天就其旧主题“GE带来美好生活”对消费者、雇员、客户和投资者做的调查显示，80％以上的调查者想到的是灯泡、电冰箱，“他们了解的GE和真正的GE相差甚远。”通用电气中国区总裁孙礼达说。
跨国公司还希望借力于全球品牌整合实现增长并提升竞争力。松下花费200亿日元使用全球海外市场统一的Panasonic品牌取代原来的National，同时集中投资面，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力；而联合利华统一全球标识，亦被认为是公司采用集中策略以节约成本的延续。
而对于面临转型的公司而言，换口号则更需要勇气。在柯慈雷领导的飞利浦向电子消费类企业转型的过程中，“Sense and Simplicity”寓意科技像打开盒子一样简单，“飞利浦原来的公司客户可能会产生误解——飞利浦将无法满足他们的专业产品需求。”飞利浦的一位内部人士称。
跨国公司中国“变脸”被跨国公司伤害
跨国公司正面临集体的信任危机，事件的背后是跨国公司产品策略的调整与中国消费者成长的博弈。
每年的3·15仍然是消费者群情激昂的日子，2005年亦不例外，但2005年的主角却是一批跨国公司。肯德基的调料中发现了“苏丹红一号”；几乎同时，联合利华的“立顿速溶茶”被怀疑氟化物超标而进入“黑名单”；宝洁的“SK…II抗皱精华乳”涉嫌发布虚假广告欺骗消费者，正面临全国范围内的消费者诉讼。
知名跨国公司陷入信任危机并不是第一次。1999年，中国4名消费者因为赔偿歧视将东芝公司告上法庭；2003年前后，上海一消费者因雀巢公司在中国出售的产品中含有转基因成分将之告上瑞士法庭。但现在，个案的诉讼已有发展成为群体危机之势。“与以前的跨国公司信任危机相比，现在伴随中国消费者的成熟，这种危机逐渐由个体行为扩张为群体行为。”一位跨国公司的公关经理称。
全球资讯的传播加速了跨国公司信任危机的蔓延。2005年2月18日，英国食品标准管理局（FSA）就苏丹红向消费者发出警告，并在其网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳、可口可乐等30家企业生产的可能含有苏丹红的共360种产品清单，这份清单迅速传到中国，而媒体含糊其辞的报道引发了群体性的消费者恐慌，苏丹红的危害被放大。
中国市场贩假售假早已不是新鲜的事情，跨国公司为什么成为这次事件的主角？消费者对跨国公司具有天然的关注度，跨国公司一向是价高质优的代名词，而其产品质量问题的败露具有相当高的传播价值，“被跨国公司伤害”显然不是一件小事情；另一方面，此类产品质量问题更容易得到裁决和赔偿。南昌市工商局在第一时间对宝洁公司罚款20万元，东芝公司给美国消费者的赔偿更高达10。5亿美元，中国消费者如何不“眼红”呢？而比较之下，对国内产品的诉讼，由于盘根错节的利益关系和地方保护主义增加了成本，“与跨国公司打一场官司赚名赚利，但与国内公司打官司有时并不划算。”一位跨国公司的高层经理称。
让跨国公司担心的是，对其产品的不信任很容易引发民族情绪而形成对这类产品的隔阂。日本丰田在中国销售的“花冠”轿车零件、配置低于在欧洲销售的同款车，价格却高于欧洲市场，一直令中国消费者愤愤不平。而“霸道”SUV引发的冲击更是让丰田大为尴尬。
跨国公司在全球生产和销售，将全球协作和公司理念带到世界各地，提供符合安全和规范的产品，成为其他公司的典范是应有之义。因此当其触犯法律和商业道德，也会引起消费者更大的反感。宝洁在其SK…II产品中多次使用关于产品效果的数据，这既不符合中国《化妆品广告管理办法》，也有悖跨国公司的商业道德；而金光纸业（APP）在云南和海南的毁林事件则是跨国公司社会道德的缺失，这家公司曾经屡次受到绿色和平组织的重罚。
另外，跨国公司群体性的信任危机背后也有“中国标准”作祟的因素。肯德基苏丹红事件曝光后，肯德基宣称其“奉行严格执行中国标准的原则，肯德基所有生产经营活动均在中