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本；第二年整合市场和销售队伍，实现真正的融合；而开拓新业务、新市场等创新性工作，都被放在第三年开始。
近三年来内外交困的联想，究竟有没有能力消化来自IBM的庞然大物？业内分析人士自不乏“看空”论调：在跨境整合的战略、文化和执行等各方面，联想均将遭遇巨大挑战。
为防意外发生，联想并没有把自己全部的4亿美元现金用于收购，而是使用其中1。5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。据称，现在有四家国际级金融机构希望参股联想，未来一旦客户流失较多，现金流不能正常流动，联想仍有2。5亿美元现金和融资机会。
即便没有太大的整合意外发生，与过往强势品牌间整合可以在品牌重塑方面省力的情形不同的是，联想仍得在5年内做好这样一个巨大的考题：5年后，当它与IBM的品牌使用合同结束时，联想自己的品牌已是一个全球性品牌。
无论柳传志还是杨元庆，都对此充满信心。至少，当新公司的3年整合计划实施完毕，就将迎来2008年北京奥运会，作为奥委会顶级合作伙伴，联想还有一次大张声势的机会。
考察过联想管理流程的一位IT企业CEO曾评价称，联想在生产管理方面的能力是世界级的，如果它能将IBM的成本降低到同等水平，则数字上就能取得成功。“新联想首先要做的，是把在美国的研发中心挪到中国。中国不缺人才，只缺技术，这样将大大降低新公司的成本，”该人士称，“而最忌讳的，是一定不能出现公司政治。”
这正是柳传志所最担忧的——“评价新联想成败的真正标准不是业绩，而是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢地来调整，整个公司即使业绩不好，问题也不大。”
据柳传志介绍，未来联想集团内将设有战略委员会、薪酬委员会和审计委员会。双方沟通后决定，杨元庆将进入战略委员会，与沃德同为该委员会成员，由一个副总裁担任该委员会负责人。而在薪酬上和人才选拔上，杨元庆同样会做到充分知情，不是仅负责批准签字。
联想内部人士透露，未来联想将会把全球分几个大区，沃德将更着重处理其他大区的事务，中国作为一个大区存在并暂时独立运行。近期在中国本土市场，IBM和联想延续原来的运作，如果在打单的时候遇见IBM作为最后的对手，一定要向上级层层汇报，由高层来决定。
但对40岁的董事长杨元庆和49岁的CEO沃德的组合来说，两人的磨合并非易事，尤其是杨元庆在新联想的高层分工中对于中国区业务的管理将扮演超越传统董事长工作的角色。“起更大的作用”的情境中：杨元庆掌舵联想集团也才三年，对管理仍有强烈的兴趣，但他和沃德显然很难做到他和柳传志过去那种“天然的配合”。他的干预如果多，虽能保证公司的大方向，却也会降低决策的效率；他若对沃德完全放手，则会冒使中美两地业务离心的风险。
柳传志渴望的完美局面是，新联想既不出轨道，又能保持高效。但他也承认，“这是一个跨国公司业务和文化磨合最难的地方。”
在观察人士看来，这一难题的破局，在很大程度上取决于杨元庆的自我调整能力。在过去三年中，尽管柳传志反复对外界表示，杨元庆是联想最适合的领军人选，但这并没有打消外界对他的质疑。
现在，柳传志仍相信杨元庆的学习能力。“杨元庆在过去的三年中，有很多进步，”柳传志说，“他非常上进，有远大志向，自尊心很强。”
中国买家2。0联想大跃进（4）
在柳传志看来，过去三年对杨元庆的重大考验仍是行业发生了重大变化，这是柳传志自己在任期间也不曾遇到的，对于年轻的杨元庆和联想，遇到挫折均在所难免。而三年中杨元庆的两点表现让对人富有洞察力的柳传志感到满意：一是杨元庆始终把企业的利益放在第一位，这让他在员工心目中保有很高的威信；二是他坚持学习，除去业务层面，甚至对自己的性格进行改造，学会了否定自己和妥协。而杨元庆的变化让他逐渐意识到收购后并非只有成败两种可能，还有“及格”、“良好”和“优秀”几种可能。
“这都是这次与IBM合作重要的保证条件。”柳传志说。
中国买家2。0祭坛上的中海油（1）
尽管收购失败，但从围绕交易所做的舆论攻势来说，这仍是中国最国际化的公司发动的一场前无古人的跨国并购。
座落于北京东直门外的中海油大厦，是一座略显寂寞的办公楼。这里远离重要的商业区和商务区，被长途汽车站和城铁挡在北京旧城外的东北角。来往的车辆不多，也许是天气炎热，大厦入口处的保安显得松懈，底层西侧的“濠景海鲜酒楼”因为生意清淡，老板甚至付不出房租，最近干脆卖给了中海油。
街对面的发廊老板认得这座大厦的主人、中国海洋石油有限公司（中海油）董事长兼CEO傅成玉，“他上个月还在这里理了发”。发廊老板不知道的是，他的顾客虽然就在对面这座不起眼大厦的23层办公，曾处于西方舆论的中心。
大厦的7层，肖宗伟占据着楼层角落里的一个办公室。办公室因巨大而显得空旷，甚至冷清，寥寥几个手下的位置离他很远。整个2005年7月，他在大多数时间里生活在电话上。他在电话里频繁地于中文和英文间切换，他的声音、桌上的直线电话和手机的铃声几乎不间断地轮番响彻房间。他不断吞下冰块，在办公室走来走去。
这里是中海油的“战时办公室”之一。尽管看不到硝烟，但是空气中弥漫着紧张的“战时”气氛。作为中海油投资者关系部的总经理，肖宗伟是这儿的指挥者，他坐镇于此，在中海油大厦23层的傅成玉办公室、中海油并购优尼科（Unocal，全称加州联合石油公司）的庞大团队以及全球的投资者和媒体之间，担负着协调和沟通的职责。
每有新的进展传出，众多媒体——其中主要是海外媒体便挤满了电话线。肖宗伟会用流利的英语应对，实在被搞烦了的时候，则会说让他们去找中海油的公关公司。
尽管如此，但肖宗伟非常兴奋，“I enjoy it！”他说。的确，肖宗伟正在体验他一生中从未有过的时刻：因为参与一件对中国企业来说前无古人的事件而成为全球的焦点，虽然最后交易失败了。
6年前，当中海油首次试图走向国际舞台的中心，准备海外上市时，由于时机和承销商的选择不当，它落得个铩羽而归。在华尔街，没有人对它感兴趣，中海油不得不在最后一刻取消了IPO计划，在一年之后才成功上市。“这是一次学习的过程，”时任中海油副总裁的傅成玉说，“我们是一家不错的公司，但那时没人了解我们。”
6年后的今天，中海油又回来了。它再次试图让外界了解自己——而这一次，全世界都把目光投向了它。6月，中海油发起了中国有史以来规模最大的海外收购交易：斥资185亿美元与美国第二大石油公司雪佛龙（Chevron Corp。）竞购优尼科。在它6月22日正式发出收购要约后的一个月里，全球最重要的新闻媒体都在谈论它。美国，乃至全世界从来没有像今天这样有兴趣和机会去了解一家中国国有公司。
肖宗伟也像傅成玉一样希望外界了解中海油。但是当聚光灯射来时，他还是觉得有些意外，“没想到引起了这么大的波澜， 让全世界在这么长的时间里都关注我们。”
在整个7月，《华尔街日报》、《华盛顿邮报》、《纽约时报》、《洛杉矶时报》，乃至英国《金融时报》等十几家主流媒体几乎天天都有关于竞购优尼科的报道和评论文章，7月6日和7月12日，作为竞争对手的傅成玉和雪佛龙公司董事长兼CEO戴维·奥赖利（David O'Reilly）还分别在《华尔街日报》的评论版发表文章表明立场。代表双方利益的游说团体也在国会游说之余频频出镜，在媒体上唇枪舌战，从自由贸易、美国工人就业一直争论到商业机密和国家安全。
如此关注绝非全然出自善意。尤其是在2005年6月，在中美两国的贸易摩擦不断升级的时候。2004年年初以来，美国国内对中国的不满情绪一直在上升，创纪录的美国贸易赤字以及两党议员们越来越认为中国正在坐享自由贸易的好处，却没有充分履行义务的看法，更是起到了推波助澜的效果。布什政府对北京的态度日益强硬也正是这种情绪的反应：美国政府对中国纺织品实施进口配额，进一步敦促中国保护美国的知识产权，并一直在迫使中国重估人民币。中国被华盛顿的政客描绘为美国工人事业和经济不景气的祸首。而中海油提出收购要约之时，正是美国参议院就美中经济关系举行听证会的前夕，国会也正在讨论能源政策法案。
此前，联想对IBM个人电脑业务的收购，以及同在6月发生的海尔集团竞购美国美泰克公司（Maytag）案则与中海油一起让美国人感到紧张：中国人是否会像20世纪80年代的日本一样疯狂购买美国资产？“可以想像，美国人对突然间冒出的庞然大物多么不安。”耶鲁大学经济学院教授陈志武说。
选择此时进入竞购战场显然并非上策，但对于中海油来说，已是别无选择。
并购优尼科，是早在傅成玉2003年10月执掌中海油大权之后便提上日程之事。并最晚于2004年9月便开始着手准备，2005年1月收购意向为海外媒体披露。2月，中海油正式聘请摩根大通和高盛作为并购顾问，并购方案进入倒计时。
4月4日，即收购优尼科的招标截止日，雪佛龙突然宣布以