按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这个老板还不算最倒霉的。另外一个老板，底下有个员工因为感情问题，精神失常，比前一个情况更糟糕，你正在跟他谈工作，一言不和，他竟拿开水往你身上浇。
所以，老板在招人的时候，对员工的身体状况越来越关心，是可以理解的，如果有精神病史，本着慈善之心，可以考虑，但在工作当中，一定要做好沟通工作。不过，公司不是福利机构，这样的员工，能够不用，最好不用，远避为妙。同样，如果员工是罪犯，你不知根知底，千万不要江湖义气，也是敬而远之为好。
第二十一计 一枝二鸟
有些特殊岗位，比如机密岗位，应该安排两个以上的人；另一方面，有些不可或缺的岗位，也应该安排至少两个员工。
第一种情况，是基于“防人之心不可无”的古训。如果某个员工是IT高手，担任IT经理，权限很大，可能他给你为最高权限，但难保不为所黑。只好再招一个IT主管，两人轮流值班。其中一个可以是你的亲友，要么就假装是你的亲友。但道高一尸，魔高一丈。所以，最好的防止机密泄漏丢失的办法，还是不上网。要有信息孤岛。
第二种情况，则是预防特殊岗位员工突然病倒，或突然离职，而导致业务瘫痪，造成不可挽回的损失。比如检验员，可以有两个员工，平常分别负责不同产品的检验，一旦其中一位因为某种原因缺岗，另外一个可以及时补位。
此外还有一种“一枝二鸟”的情况，就如“一国两制”：一个公司要有两套系统，一个正常工作时用，一套灾难恢复期备用。两拨工人倒班，也不失为一种好的双保险策略。
第二十二计 引颈就刀
这一条很简单，老板应以身作则，严以律己。如果你行得正，就不怕影子邪。如果你真的犯了错误，就得受到惩罚。员工握着你的把柄，早晚你得面对，你就要他告诉大家，也许他还没那个胆子，但你从此就会对他忌惮几分，他则有恃无恐。如果你有足以使你身败名裂的把柄在员工手上，神仙也救不了你。要么你只有任他摆布，要么好汉做事，敢做敢当，大不了从头再来。引颈就戮，岂能让人摆布，士可杀不可辱，二十年后又是一条好汉。所以问题的关键，每日三省己身，千万不要做什么亏心之事。
第二十三计 苍天有眼
有的员工是九千岁——万岁爷之下，万万人之上。这样的员工，就会有一手遮天的倾向。做为大老板，应时刻保持警惕。但老虎总有打盹的时候，你不管怎么注意，总有疏忽大意的时候。何况一叶障目，往往看不见泰山。所以做为老板，要与基层员工保持联系，最好的办法，是有个秘密的眼线，向你汇报真实的情况，而不用你微服私访。而且现代社会，这个很容易做到，通过电子邮件，既不怕丢了密信，也不怕被人打劫。苍天本无眼，老板高高在上，脱离群众，就可能对下边的情况没有概念，因而会被蒙弊。所以要接触普通员工，你在普通员工中的朋友越多，你的耳目就越多，你的眼睛就越多。
第二十四计 滴水引泉
中国人有个光荣的传统，就是“滴水之恩，涌泉以报”。老板应该对此善加利用，对自己对员工都会有利。
处处留情留心皆有恩。三星老板李秉哲经常用各种方式表达他对部属的信任和关心，鼓励他们积极工作。他常在各种场合对他信任的经营者给予高度评价。在一次社长会议上，李秉哲关心地对一位社长说：“你的嘴唇裂了，看样子很辛苦。”第二天他就把配好的补药通过秘书室转给了那位社长。有了这样关心下属的社长，“三星”的成功也就不足为怪了。
有时候，一些小恩小惠，不亚大恩大德，只要及时。有一家台资企业，有个员工买房子，首付款三万，本来不多，但他家人有病，花了不少钱，一夜之间愁得白发骤增。老板无意中知道这个消息，二话没说，借了三万给他，并且建议每月扣除其三分之一的工资。该员工感激得真是热泪盈眶，什么话也没说，从此把老板的事情当成自己的事情，那怕在别人眼里是吃亏吃力不讨好的事情，也争着抢着为老板卖命。其实这件事，在老板这边，是很小一件事，只是举手之劳，三万块钱，对他而言只是九牛一毛，实在算不上什么。但在员工那边，就是大恩大德了。滴水之恩尚且涌泉以报，这等大恩，岂不舍命相报。小恩小惠，投桃报李；大恩大德，舍命相随。滴水之恩当涌泉以报，即将小恩小惠当大恩大德，因而犬马以报。恩将仇报必竟是少数，也为社会公德不容，遭大众唾骂。
第二十五计 身东肌西
西方式的管理，是由领导层决策，员工处于被动服从地位。采用这种管理方式的公司有以下特点：短期雇用；迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；明确的控制；个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；个人负责，任何事情都有明确的负责人；局部关系。
而东方式的管理，则是：实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；对员工实行长期考核和逐步提升制度；非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；管理过程既要运用统计 报表和数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；采取集体研究的决策过程；对－件工作集体负责；人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。不要单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任。
聪明的老板，会将这东西方两种管理方式结合，取长补短，东西合璧，堪称完美，比如决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这样既可以避免员工的聪明才智得不到发挥，又可以避免大家各执己见，互不相让，最终无法达到一致意见，要么一拖再拖，不能决策，要么干脆不了了之。
第二十六计 加冠赐剑
当老板把某个员工安排到某个高位，比如质量总监，要他负责公司与质量有关的全部问题，产品质量不好，就唯他是问。
但问题是，当发生质量事故时，那边急着交货，质量总监是否敢冒着丢单或被客户罚款的危险，坚持质量标准，不该放行，决不放行呢？
这就存在一个上方宝剑的问题。古时钦差大臣都有皇帝的授权，要么是一把剑，要么是皇帝的某个信物，当地方官不服气的时候，钦差就会拿出那个东西，那些贪官污吏立马气焰顿消，跪地叩头。
老板是不是授予质量总监“先斩后奏”的权利，是不是赐予他上方宝剑——就算是老板亲自出马，也决不手软，是决定一个企业质量管理能力的关键。
孔子说正名，也是一样的道理。师出有名。这一点，很多企业做得都不错，每当新官上任，就发一个任命公告，某某走马上任，他的过去如何，他现在的职责权力如何……但有些企业就不行，新招聘或刚提升的干部，大家都不知道，结果当他去管事儿的时候，大家就说你算老几？一开始就没弄好，以后再树威信就不容易了。
第二十七计 假痴不巅
老板对于员工偶尔的迟到早退、上班时间浏览黄色网站、上MSN或QQ与朋友聊天，其实都可不必小题大作，完全可以睁只眼闭一只眼。这就是老板的假痴不巅。但是一定要给员工以适当的警告，比如发邮件提醒：你的工作计 划是不是完成了？你的目标是不是达到了？让员工自己认识到问题，注意不要太过分了。
这叫对目标负责，抓大放小。过程控制，过程管理，则交给员工自己，相信员工的自我计 划和自我目标管理能力。如果一次两次不行，就要进行培训，三番五次，那时候再作处罚也为时不晚。
对员工的有些秘密装作没有看见，没有发现，是对员工的一种尊重。虽然可能有一些小小的问题，但无关大局面。如果对这些鸡毛蒜皮的事，也要想法设法杜绝，可能得不偿失。有的企业在办公室安装摄像头，员工的一举一动，都在老板的掌控之中，虽然员工可能会变得规规矩矩，但那种无形的压力，会使员工工作效率低下，甚至会精神崩溃，生病住院……有什么益处呢？
第二十八计 官不厌诈
打仗用兵，讲究兵不厌诈；老板管员工，也可以来个“官不厌诈”，欺之以道，欺之以德。坏人可以用的计 策，好人为什么不可以用。就如资本主义可以富国强民的，社会主义也可以用。“市场经济不是资本主义的专利”（邓小平）。
老板为了鼓舞士气，可以谎称公司经营状况正在好转，年底有望多发奖金，员工得到这样的信号，一般会振奋精神，努力工作；老板马上就要出差，可以要求部门经理不得离开办公室，因为老板要随时打电话询问、遥控，只打座机，不打手机——尽管老板并不会这样做……总之，为了达到某种目的，只要对公司有利，对员工无害，完全可以欺而诈之。
第二十九计 将薪比心
员工闹罢工的目的，无外乎改善工作条件，提高劳动报酬，如果将心比心，没有什么不好理解。如果条件允许，不必斗得你死我活，可以以此为契机，对员工提出更高的要求，达成一致，对双方都有好处。这就叫以薪换心。薪者，员工之七寸也。抓住薪水问题，就是抓住了员工的软肋，在一定条件下，任由老板摆布。
第三十计 施恩作威
这一计 ，相当于“美人计 ”与“苦人计 ”的“二合一”之计 ，但又不完全相同。区别在于美人计 不需要�