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1993年，钱伯斯与波音公司谈了一年之久的一个1000万美元的路由器订单要签合同了。波音公司已经决定采购思科昂贵的路由器，但突然有一天钱伯斯被告知，思科不会得到波音的订单了，波音更希望采用一家名为克瑞森多（Crescendo）公司的产品。
克瑞森多公司原先是一家近距离联网设备的厂商，主要生产集线器，还是第一次出现在思科的竞争对手名单中。现在克瑞森多公司发明的铜缆分布式数据接口（CDDI）技术，改变了市场的游戏规则——克瑞森多公司将CDDI技术与集线器技术结合，形成了一种新型的产品——交换器。
交换器是减少网络拥堵的理想设备，它允许网上的任意两个节点同时通信，如果用一个连接10座城市的公路网来打比方，集线器就好比10座城市共用一条公路，而交换器就好比10座城市彼此之间有一条公路相连，不会发生堵车的现象。在近距离联网中，思科路由器能完成的很多功能，都能由交换器完成，而且速度更快。
差不多同时，福特汽车公司的负责人告诉钱伯斯，在福特的下一个订单中，也想尝试这种新潮的交换器，同时解决近距离联网和远距离联网问题，思科的路由器就只有靠边站了。
钱伯斯获悉，波音公司及福特汽车公司的态度已经很明朗。两件事将同一个问题摆在他面前，如果要拿到订单，就必须拥有交换器技术，但思科如何获得交换器的技术呢？
钱伯斯向摩格里奇提出，以9000万美元购并克瑞森多。买下它，思科可以立即向波音和福特提供交换器。销售部门和技术部门明确表示反对，购并费用太高，还是自主开发好。
钱伯斯坚持己见：如果自行开发，猴年马月都开发不出来。如果不能满足客户的需求，即便交情再深厚，客户也只能在思科之外作出选择。何况，有这两个千万美元的大订单垫底，购买费用不算太高。
摩格里奇决定冒险支持他。结果董事会也开了绿灯。一个月内，克瑞森多成了囊中之物，成交价为9700万美元。思科此时的年收入不到2亿美元，拿出年收入的一半去购并另一家小公司，仅仅为了扩充一条产品线，无论从哪个角度来说都超出了华尔街的常识。第一波士顿银行的分析师调低了思科股票的评级，结果导致了思科股票历史上的第一次下滑，整整损失了10亿美元的市值。但是这并没有阻止他收购的脚步。
钱伯斯进行收购的准则是：客户需要某种产品或者技术，而自身生产不了，并且在那个市场里没有任何立足点，在顾客的建议下，思科就通过收购来进入新领域。向客户推销新业务成为思科的一项艰巨挑战。为此，因应企业对网络安全不断提升的需要，思科在无线路由器中加强了安全功能，这样就更容易说服那些要搬迁或是新建办公室的公司购买新产品。
客户关系是思科最得意的一项资源。由于前几年在科网热潮中购买了大量多余的网络设备，现在许多企业都对设备供应商抱有敌意，但惟独思科令他们毫无怨言。一家制衣公司的首席信息官说：“思科的产品、服务和支持做得如此到位，如果他们进军新的市场，无论他们在做什么，我们都有兴趣了解。”
钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。
为了增进对用户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络技术初露头角时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时，在思科从副总裁到产品部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与员工的切身利益联系起来。为了更好地为客户服务，及时与用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正在于它打破了公司内部信息与外部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知识库。只要登录到思科在线链接系统，用户就可以获得各种不同的支持。
钱伯斯到来的5年间，思科系统公司在互联网工业的主要领域确立了领先地位，到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121。5亿美元，市场价值一度超过5000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。18年前初创的思科系统公司现在是信息产业界成长最快的公司。钱伯斯也因此享有“互联网先生”的美誉。
《蛇吞象》 赢在管理 《蛇吞象》 把人放在首位
第七十五式 把人放在首位
［科林·马歇尔］1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公司的总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。他通过实施“顾客第一”等培训工作，把英国航空公司从死亡的边缘发展壮大起来，使之成为“世界上最受欢迎的航空公司”之一，为英国的航空公司立下了汗马功劳。科林·马歇尔本人也成为一位传奇人物。
科林·马歇尔是1983年来到英国航空公司的。那时的航空公司内纪律松懈，对顾客态度恶劣。英国航空公司所进行的各种竞争都失败了，公司人员流动骇人听闻，获胜的信心已经到了令人绝望的地步，以致公司内外的很多人认为即使英国航空公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。
然而，科林·马歇尔的到来却对航空公司产生了深刻的影响，这种影响不乏有神奇的色彩。科林·马歇尔感觉到英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司的效率低，工作人员已经丧失信心，因飞机肮脏而使顾客纷纷转向其他小但是很有生气的竞争者那里。
科林·马歇尔上任后所做的第一件事，就是开始重新编组英国航空公司的机群和重新调整资金的工作。他又在希思罗机场安装摄影棚，使不满的客户能够在机场直接向他抱怨。经过研究发现，那些没有向英国航空公司诉说他们遇到问题的客户，有50％转向其他公司，而那些向公司抱怨的顾客，有87％保持着对英国航空公司的忠诚。
后来他选择了来往于苏格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一站来实施它的一个竞争计划。以前在区间飞行服务中，由于英国航空公司的态度，即对待不得不掏钱乘机的顾客像对待牲畜一样，使公司蒙受了巨大的损失。当英国中部地区最后被准予在区间运输线上展开竞争时，英国航空公司在短短的几周内就丧失了1/3的顾客。
面对这一种情况，科林·马歇尔决定对区间运输进行改革，他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明净，他让人在飞机起飞前买票订座，他鼓励全体机组人员以诚信欢迎顾客，他还不断地催促地勤人员，从而提高飞机起飞的准确性，改革的成绩是显著的。英国航空公司招回了许多它曾经失去的乘客，不多久其对手就抱怨起航空公司不正当的生意行为。科林·马歇尔赢得了第一个胜利。
科林·马歇尔取得胜利的关键在于把人放在了首位。英国航空公司的目标就是要成为世界上最优秀的，最成功的航空公司。他告诉全体职工，只有坚持不懈地向顾客提供优质的服务，才能实现公司的全面发展，实现辉煌的业绩。
1983年9月，他又策划了一项“顾客第一”的培训工作。培训先是从顾客联络员开始的，几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上（MPF）的5天培训，科林·马歇尔将其称其为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。
在培训中，马歇尔对员工说：“在一个像我们这样的行业里，没有什么生产线，因此，人就是我们最重要的财富，我们要做好对人，也就是对顾客的服务工作，公司才能取得全面地发展。”马歇尔还参加学习了其中的许多课程。他常常告诉员工，处理他们之间的关系与处理他们与顾客之间的关系是同等重要的。
课程培训取得了良好的成果，通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上发生了根本转变。这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望。在航空公司的历史上，出现了奇迹。航空公司的服务让顾客特别的满意，渐渐地，把人放在首位成为一种发展趋势。
当然把人放在首位可以说是科林·马歇尔成功的关键，他始终坚持的信条就是乘客是第一的、最后的，也就是一切的一切。一个航空公司就好比一个汽车出租公司，只有提供比其他竞争对手更高的服务质量，他才会战胜竞争对手。
科林·马歇尔给下属留下的深刻印象就是，他对每个人都了如指掌，这反映了他对信息的重视和他聪颖的才智以及他对艰辛工作的令人难以置信的酷爱。通常早上7点起床，他就伏案工作，他每周的工作不是7天也最少是6天，尽管他把日程安排得紧紧的，但是他从来都是很有节奏的工作着。
他也有过负担很重的时候，当英国航空公司与政府、民间航空公司当局或工会紧张谈判时，科林·马歇尔疲于奔命，苦不堪言。然而，他顶住了，并没有因为辛勤的劳作而倒下。他认为虽然自己艰苦地工作，但是最后带来的却是公司的飞快发展，这已经很令他欣慰了。