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李泽楷从小养成了独立自主的性格和自强不息的信念。1987年，李泽楷从美国斯坦福大学的电子工程学院毕业，踌躇满志。他没有像公众所推测的那样进入李氏家族集团，而是选择到加拿大的一家投资顾问公司。
但是在投资顾问公司的两年里，李泽楷始终没有什么突破，于是无奈之下，他返港加入父亲的和黄集团。进入和黄集团后，他就埋头到卫星电视这一大项目中。事实上，正是这个项目为李泽楷赚取了人生的第一桶金，并为他后来平步青云奠定了基石。当时卫星电视由“和黄”和李嘉诚各占一半股份，具体的筹办人就是李泽楷。
舆论一致认为卫星电视无法成功，因为在卫星电视出现之前，香港已有两家无线电视台，即电视广播有限公司的“无线台”和亚洲电视广播有限公司的“亚洲台”，两大电视台属下分别拥有粤语和英语各一个频道。两台历史悠久，竞争激烈，期间曾冒出个“佳视台”，但开播后第三年，就被两强逐出竞技场。事实证明，在香港这样一块弹丸之地，仅能容纳两家免费的无线电视台。
但李泽楷却有不同的看法，大学时代的经历，使李泽楷对卫星电视抱有浓厚的兴趣，卫视刚刚成立，负担和束缚都比较少。这一切都正合李泽楷的心意。他甚至相信搞卫星电视是一个很好的商机，因为这是一个全新的空间，让他有机会充分发挥，大展拳脚。
1990年6月，李泽楷以和黄资金管理委员会董事经理的身份，宣布和黄正式考虑发展卫星电视，初步投资额约为4亿美元。1990年12月，卫星电视正式获得营业执照，1991年3月，卫星广播有限公司正式成立，1991年4月，卫视开始试播。到年底，卫视已正常利用5个频道播放节目。两年后覆盖多个国家，不少大型机构如万国宝通、大通、百富勤、国泰航空等都成了卫视的广告大客户。而这时的李泽楷则带着一名私人顾问，登上传媒大王墨多克的私人游艇，将卫视转手，从中净赚4亿港币。一时成为业界奇谈。这也是李泽楷掘到的第一桶金。
后来李泽楷兜里揣着向父亲借来的5亿多港元，谢绝老父重用的美意，正式自立门户，成立盈科拓展集团。盈科的前期业务主要是在新加坡、加拿大、中国内地和日本等地搞地产生意。虽说一直也顺顺利利，在业界声誉日高，但李泽楷的心里始终感到不满足。因为电脑科班出身的他一直忘不了自己的老本行——资讯科技。而此时，香港在资讯科技方面的发展却似乎远落后于欧美和日本，也没任何急起直追的迹象。
李泽楷天生有一种敢为天下先的勇气和决心。他雄心渐涨，决定要做推动香港资讯科技业的第一人，酝酿创办“香港硅谷”——数码港。1998年6月，他发了一份“数码港发展计划书”给香港政府。当时香港政府正为金融危机忙得焦头烂额，同时对发展高科技也缺乏信心，对李泽楷的反应自然是十分冷淡。被泼冷水的李泽楷深谙放长线钓大鱼的道理，非但没有退却，反倒多花400多万美元聘请数家大型顾问公司，就财务及工程等写成可行性报告，一份接一份送给政府参阅。
皇天不负有心人。当年10月，香港特首董建华发表发展高科技的施政报告为数码港计划带来了转机，终于在1999年3月顺利拿下高达130亿港元的“香港硅谷”的发展权。据估计，从“数码港”项目中李泽楷将可赚取37亿港元。可以说“数码港”计划成为李泽楷事业的最大转折，也充分体现出他“敢为天下先”的天分。
“数码港”计划成功之后，李泽楷又接连与英特尔等国际IT巨人联手合作，把盈科彻底发展成高科技投资公司，使其在香港股市中一飞冲天，成为香港科技股的“龙头”，红透半边天。李泽楷更是壮志凌云：“今天盈科是全亚洲第三大互联网公司，但我们的目标是成为全亚洲最大的互联网公司。”这种理念将盈科不断地推向更高的潮流：新世纪刚到来时盈科以绝对优势击败新加坡电信，并购香港电信，成为这场堪称亚洲IT界第一并购战的胜利者；两个月后，又与澳洲电信结成策略性联盟，获得30亿美元的投资。可以说，李泽楷正一步步靠近他的伟大梦想。
从李泽楷1993年创立盈科至今，不过短短十几年时间。公司市值暴增至2 000多亿港元。其间李泽楷还投资了30多间互联网公司，未来如果每间互联网公司都如Tom包装上市，将是多么壮观的财富景象。可以说，李泽楷的成功是一场漂亮的现代版空手套白狼。
现在的李泽楷，是香港和亚洲业界举足轻重的人物。年轻、富有并且前途无量的他，无疑很有资本在风险极大的IT业界好好搏杀下去。现在他的实力膨胀速度如此惊人，然而这仅仅是个开始，李泽楷在心中有着更高的追求，凭借他敢为天下先的勇气，将创建全球最大的宽带国际互联网业务，他要力争走在科技时代的最前面，做时代的弄潮人。
第四十式 先下手为强
《蛇吞象》 商海竞流勇者胜《蛇吞象》 先下手为强
第四十式 先下手为强
［梁庆德］广东格兰仕集团有限公司董事长，创始人。他把一家生产鸡毛掸子的小厂，变成了世界微波炉大王。他频举价格屠刀，换来微波炉的普及；创造新式OEM，整合全球产能与资源，率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。格兰仕1993年以微波炉为起点投身家电业，现已发展成为全球化家电专业生产企业、中国家电业最优秀的企业集团之一。10年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长，2002年销售收入近90亿元，出口创汇约3亿美元。
“我一生事业之成功，就在每做一件事，都提早一刻钟下手。”一位企业家叙述自己事业成功的秘诀。对于薄利多销的商业模式，经商的几乎无人不晓，但运用成功者寥寥无几，能够做到绝对优势者，更是罕见。这其中的奥妙之一，恐怕就是先下手为强。
纵观格兰仕25年的经营实践，格兰仕之所以能成为今天的全球微波炉巨头，首先缘于掌舵人梁庆德先生的睿智和果敢。先下手为强。梁庆德说：“抢先决定一切。谁走得早，谁就成功。”1991年，梁庆德带领格兰仕的一班元老们经过历时一年的市场调查发现，微波炉作为一种日常民用家电，在发达国家的普及率达80％~90％，而国内微波炉市场低迷不振，整个行业被洋品牌垄断，国内企业被排挤得几乎无立身之处，但是市场又有着极其深广的发展潜力。1992年，梁庆德一行考察了日本东芝的微波炉生产线后，更是踌躇满志。经过大量科学、缜密地论证分析后，当年9月，格兰仕引进国外先进的设备、生产线，将企业重心由相对成熟的羽绒轻纺业转向了微波炉产业。
在市场的运作中，梁庆德的抢先首先表现为对市场的适应性。正如梁昭贤所说：一个企业的成败，关键取决于其对市场变化的适应程度。现在的竞争不是大欺小，而是快打慢，哪怕你是100亿，若速度不如人，一样会输。另一方面，一个企业的反应也是至关重要的，我们能最快发现消费者的需求，满足他们的消费需求，便可迅速抢占市场。
梁庆德之所以能够如此迅速地超常规发展，是因为他在研究了中国家电行业的发展规律之后得出了一个结论：为了避免陷入“马拉松”似的拉锯战中，必须要在微波炉行业未成熟之前，迅速地成为这个市场的主导者。众所周知，盲目跟风，重复建设是我国家电行业中的顽症，由于市场资源有限，许多企业最后都面临着“死不了，活不好”的境地，空调行业就是一个典型例证。为什么会出现这种状况，就是因为没有一个处于垄断地位的企业，整个市场处于一种相对无序的状态。而那些明知难以成气候的企业也依旧在市场上苦苦挣扎，因为它们的背后往往都有一个被套住的银行。想死都非易事。这是一种严重的浪费。
要想成为这个市场的主导者就必须打价格战。因为市场经济本质上是竞争的经济，竞争的表现形式之一就是价格竞争，而价格竞争的极端形式就是价格战。因此，在市场经济中，价格战是一种普遍的现象。
对于那些薄利多销的企业，价格竞争更是其成功的关键举措之一。正如梁庆德所说：“应该说从市场学角度来说，价格战还是最基本的。价格战必须打，晚打不如早打，迅速拉开差距。”这时，暂时处于市场领先地位的格兰仕决定发动价格战。
1996年8月底，格兰仕宣布将微波炉的主导产品降价40％。首战告捷，格兰仕与最大的竞争对手的市场份额已经从原来不到1％的差距拉开到20％多的差距。
格兰仕没有就此停步。梁庆德说：“竞争对手都在仔细研究我们，如果没有创新，没有巩固和发展我们的市场空间和地位，人家马上会在我们的基础上，利用他们的优势和实力超过我们，动摇我们的生存基础。因此，公司决定1997年将微波炉的生产规模扩大到250万台，保本点定位在200万台。我们必须在许多企业盲目上马的过程中，在它们还没有成熟以前，迅速而猛烈地实施市场占有率最大化和市场覆盖率最大化并举的策略。我们现在提出‘分秒必争、寸土不让’的口号。”市场竞争的规律告诉人们，先下手不是冲动和妄自尊大，而是时时关注机会，而且要立即抓住机会。梁庆德正是抓住了价格战的机会，从而避免了残酷的竞争。
有人认为梁庆德没有钱赚，光有�