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就像一种垄断游戏，而你所有的财产都投在上面了，现在还很难说谁是最后的赢家。
客户需要什么？
万事俱备，真正的游戏开始了。赢得新客户已经不那么重要，重要的是怎样从每一个现有客户身上赚得收入。控股公司想从一个客户身上得到更多利润（即公司得全球客户支付的费用相对少一些，但获得的服务还不值那些钱）。WPP公司拥有两个最大的公关公司BursonMarstellar和希尔诺顿公司（Hill&Knowlton），因此在公共关系领域中最有地位。IPG拥有Momentum公司，于是得以引领促销领域。而直销领域仍由WPP下属的伟门公司（Wunderman）领军，但直销利润却花落多家，原因是客户关系管理（CRM）在互联网上重新分配，而在互联网上，目前还没有哪家公司说得算。
越来越多的客户不再捆绑购买媒介，于是媒介变成了单独的战场。也就是说，广告公司撤销了媒介部，重新将它指派给全球媒体收购公司，而这样的公司总是归五大控股公司之一所有。大的全球媒体收购公司包括StarcomMediavest（隶属于Publicis），Initiative（隶属于IPG）、Optimum（隶属于Omnicom）和Optimedia（隶属于WPP）。另一家大媒体公司Zenith目前由Pulicis和Cordiant公司（达彼思的母公司）共同持有股份，但据说Publicis会很快迈进Cordiant的另一半股权。EuroRSGG公司是唯一没有这种全球规模媒体公司的全球公司，但它正在计划收购一家来解决这个问题。
控股公司仍然有牌可出。一些公司认为，未来广告酬金的增长将来自战略策划。到底这些酬金会流入那些大广告公司，还是由控股公司组建或购并的小的战略营销公司，亦或是那些管理良好的独立运作广告公司，目前并没有明确的答案。有些公司，像Accenture、BoozAllen、波士顿咨询公司、麦肯锡（McKinsey）等，正日益重视营销分配，并急于在该领域打稳自己的根基。
还有一些与谁能整合各种营销服务有关的问题。广告公司认为，由于它们有各种各样的营销组合手段——广告、公关、互动、促销、媒体、直销——客户会请它们来做整合服务。然而也有很多广告人士认为，广告公司的职责是让它的各部门保持同步，它们可以承担整合的职能，也可以让给第三方提供商来做。
第二部分 管理课程第九章 整合和调整广告公司全球经营网络（2）
全球企业文化的神话
广告公司管理者都会说他们的全球经营网络有共同的企业文化。李奥贝纳公司所属的每间公司，都在接待处摆放着一盘苹果。而20年前在奥美公司，每个人都穿着红色背带。事实上，广告公司连偶尔发一册内部简讯都很难，更别提取定义企业文化了。当问到DDB公司主席凯思瑞·哈德（KeithReinhard）怎样描述DDB的全球企业文化时，他似乎颇觉意外。“在DDB，我们认为创意是最重要的。一个构思巧妙的创意，若是得以充分实现，可以改变整个世界。”他说，“由此我们承诺：不论在DDB下属的哪家公司，你都能享受到最好的创意，为你创造更大的价值。”
这话听起来似有吹嘘之嫌。但后来的谈话中，莱因哈德承认，在Needham和DDB之间建立共同文化已经很不容易了，而在全球经营网络中推广更是难于上青天。“我们的基本原则是，”他说，“公司的企业文化越强，需要的结构管理越少。我们若想吸引一些有高度创造性的广告经理，就不能要那种拘谨的、集权的组织结构。所以我们的公司理念是‘无为而治’。”
“我们要求DDB的12，000名员工接受DDB创始人比尔．伯恩巴克的创新观念，而我们的广告经理，可以采用任何适应他们的当地市场和文化的方式，应用这一理念。为强调这一点，我们说，‘规则是为那些不知道作什么的人制定的’，而我们在全球的广告经理都知道要做什么。”
宣传共同的价值观和目标有多种途径。莱因哈德办了一份简讯《每周三》。另外，他与现任总裁肯·卡斯（Kenkaess），也就是它的未来接班人，每年召开四次“肯和凯思”会议，与DDB下属各公司的年轻经理们会谈。“我们想说，你们在爱沙尼亚从事的工作跟纽约和巴黎的同事所做的一样重要。”莱因哈德说。
莱因哈德建立全球经营网络的办法是吸引那些在当地市场数一数二的广告公司的经理加入DDB，比如DDB在巴西的DM9公司招募了NizanGuanes的人才；DDB在加拿大的PalmerJarvis公司吸收了弗兰克·帕默（FrankPalmer）；在荷兰的ResultsDDB公司吸收了皮亚托·特拉蒙汀（PietroTramontin）等。这些广告经理都不会理会纽约总部的指令。所以莱因哈德的“无为而治”理念要全靠其全球下属公司了解如何在该国家打造品牌。
“‘管理’一词在我们的企业文化中并不适用，”莱因哈德说，“管理的词根意思跟‘强迫服从’有关。我们需要的是聪明的人，他们不需要被管理，只需要引导、激发和奖励。”
在这种“无为而治”的环境下，可以想见它的广告作品虽然会光彩非凡，但有时各地区会有很大差异——有时使全球客户更难以打出全球一致的广告。当然，有些客户认为可以从这种松散的方式中获益，他们自己的当地营销经理可以有更多权力，让公司的全球定位适应当地文化。但有些客户则对这种混乱的管理方式大为光火。
不断更新规则的企业文化
TBWA公司的让…马贺·杜瑞对企业文化的话题很感兴趣。1996年，在接任TBWA总裁之前，杜瑞就出版了他的大作《颠覆》。在他就职其间，这成了TBWA麾下所有公司的“金科玉律”，而其姐妹篇《超越颠覆》，更是详尽描述了其麾下各个广告经理做过的实际案例，于是这种观念深入到TBWA每一全球经营网络的工作中，甚至渗入到它的广告中了——他们给日产公司新做的广告“转变”就反映了这一观念。
“当我们决定由谁来出任这个新进合并公司的总裁时，我想到了让…马贺·杜瑞，因为他是个极富激情的人。”李·克劳说，他是TBWA的主席，也是全球创意总监。“颠覆是一种紧张刺激、充满激情的做事方式，与那种明哲保身的中庸策略正好相反。我们一直在尽力吸引最优人才。我们对他们说，我们的目标是不断改变规则，做与众不同的事情。大胆创新，就能改变世界。”
在购并切特/戴公司的过程中，克劳尤其要重视企业文化问题。当时切特/戴公司被认为是四面楚歌——失去了重要客户、人们仍处于90年代早期经济衰退的阴影中、杰伊·切特作出了一些错误的决策。
“有很多前车之鉴。”克劳说。他引述了安普广告公司（AmmiratiPuris）倒闭的例子，这家公司与灵狮合并后，尽管仍由马丁·普力斯（MartinPuris）掌控新的灵狮公司（AmmiratiPurisLintas），但它还是丧失了自己的文化精神，最终失去了很多客户。DDB广告公司与Needham公司合并后也多年风雨飘摇，对DDB的纽约总部更是如此。当年拥护Compton公司和DancerFitzgeraldSample公司合并成盛世公司（Saatchi&Saatchi）的人，现在正品尝着苦涩的滋味，这是公司组合艰难的又一个例证。
“我认为这个选择对公司来讲是非常正确的，”当谈到TBWA和切特/戴公司合并时，克劳说，“杰伊当时不大赞同。但他担心的更多是财务问题，比如说我们有没有足够财力给员工奖励之类。我觉得我们应该这样做，但必须尽力做好，而且要按我们决定的条件，不能放弃我们公司的灵魂和远景规划。”
令人惊奇的是，这两种完全不同、又都很强势的文化融合在一起之后，却能把纷争降到最小，促进了这两家公司的发展。美国的TBWA公司并不是一个很有吸引力的创意公司，只有给Absolut做的印刷广告还算出彩儿。切特/戴公司当时正欲意在纽约立足，而且财政状况不稳。而如今，尽管纽约的TBWA与洛杉机的切特/戴公司之间的关系仍残存一丝紧张，但他们都把彼此看作是同一家公司。
“很好笑，”克劳说，“我有一次遇到布鲁斯·克劳馥（。BruceCrawford）（当时是Omnicom主席），跟他讲起我对这件事持乐观态度时，他很有深意地对我说，‘那很好，不过每次合并都会有输家和赢家。’”
“当然了，现在TBWA已经是Omnicom麾下的一个公司了，切特/戴公司那时也在被购并。但我认为我们保持了本色。不管怎样，我们保持了切特/戴的品牌（洛杉机公司仍以此命名），我们也商谈了如何才能成为一个整体，就像与HuntLascaris＇在南非＇和TWBA其他保留原名的公司那样。我们只是干自己的工作，证明我们不会因为合并而被同化或者被毁掉，像泡沫一样消失。最终我们是合并后公司的精神领袖。”
其间，TBWA在欧洲重新声名鹊起，在其他地区也被视为广告新星。“我想我们最终都得到了渴望的东西，”克劳说，“切特/戴公司赋予了公司新的风格，而TBWA贡献出了全球经营网络，并展现了容纳切特/戴公司精神的智慧。”
但多数公司只是在名字上合并了，尽管他们也想融合企业文化、平衡收支，并磨合本来就不大兼容的公司自我意识。最近作为咨询顾问，为一家广告公司搜索《财富》500强企业时，我亲身体会了这种合并公司之间的友爱匮乏。一家美国客户一直由一家忝列全球十大的广告公司的欧洲子公司服务，现在它不想用这家欧洲公司，而转为让该公司在纽约的子公司为其策划。欧洲子公司立刻派来一位高级管理人员，起初警告该客户不要考虑让它的纽约兄弟策