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所有这些问题都应该让那些要取得所有权的员工考虑清楚。可以签订一个合伙人合约，给那些优秀员工一定的保护——但股东必须跟公司荣辱与共。不管怎么说，股权还是具有巨大价值的。原因很简单，看下面一些典型的广告公司的售价吧。
A广告公司（15％利润率，发展停滞）
营业额：2亿美元
收入总额：3千万美元
收益：450万美元
估价＝4×收益：1，800万美元
然而，如果一家广告公司的利润能超过15％，那么估价将是收益的5倍、6倍，甚至7倍。
B广告公司（20％利润率，发展良好）
营业额：2亿美元
收入总额：3千万美元
收益：600万美元
估价＝6×收益：3600万美元
一个持有10％股份的合伙人，年薪20万美元，年景好时分红20万美元，如果他在A广告公司，公司售出时可获得180万美元，而在B公司却能获得360万美元——只因为第二家公司管理得更好。但这有个前提，即广告公司在获利能力检验的五年中，利润一直保持为售出时公司收入总额的15％或20％。如果公司没能做到这点，这笔所得将减少很多——可能第一年会得到34万美元，以后四年则是每年10万美元左右。
广告公司所有者还可以选择其他优雅的退场方式吗？
所有专家都警告说，除非有非常好的理由，否则不要售出广告公司。
“你要明白，只有当你陷入困境时才可以考虑卖出公司，”柯尼特说，“也就是你觉得缺少资金注入或者没有新的人才加入、公司很难发展的时候，因为你的资产决定了收益，从而决定了你的利润和规模。所以你要问自己，你是不是不能继续获利，而只想每年拿到分红。”
当然，老骥也有伏枥的时候，老板也有退休的一天，此时就要把公司交给新一代去管理，并安排将自己的股份出售给下一代管理者。这些新人除非有其他投资，否则必须用以后的所得向公司付款。而过去的所有者也会获利，但付给他们钱的不是那些财大气粗的控股公司，而是他们以前的雇员。获利多少虽然视市场情况而定，但与卖给别的公司相比，这仍不失为一个好办法——别的公司可能会改变你公司的灵魂，而且可能只把它当作其全国或跨国经营网络中的一个小事务所。
约翰·安德森为潜在买主列的清单：
ü 这家广告公司是因独特的创意而闻名吗？还是有其他原因让其在竞争中脱颖而出，从而获得成功的机会？
ü 这家广告公司有书面计划吗？这点可以看出它的所有者是否为它的发展作了规划。并且，他们是按照这个计划发展的吗？
ü 这家公告公司真正在做业务吗？它在过去几年中都能达到15％或更多的利润率吗？公司股东是否有财务主任或是会计的指导，以保证开支不超过收入？
ü 是否有合理的股东协议，允许公司老板卖出公司而不致招来小股东的太多反对？
ü 广告公司成功地帮助现有客户增加业务了吗？如果是，客户有没有因此逐年增加广告预算？
ü 这家广告公司能成功地发展新客户吗？新客户能对它忠心耿耿吗？调查一下近期离开公司的5家客户——是因为别的公司能提供更好的服务吗？还是有其他更温和的理由？
ü 收购可能会带来哪些冲突？如果有些客户离开了这家广告公司，它还有足够的价值值得收购吗？
ü 广告公司老板会在获利能力检验阶段继续留下来管理吗？一旦他们退下去，有可以胜任的第二代管理人接手他们的位子吗？
ü 企业文化：收购来的广告公司与买方公司有同样的价值观念吗？他们能够不带微辞地融入买方公司吗？
ü 估价：广告公司所有者对他们公司的估价合理吗？
同时，广告公司会被继续卖出，因为控股公司需要增加财源来维持它的股票价格，而购买能赚钱的公司比用自身资产来创利容易得多。
当然，广告公司是可以不出售的，只是90％的大广告公司都认为到一定阶段时，将公司售出是比较明智的选择。因此，即使是那些一心要单干的广告公司也应该打下一个更灵活的根基，以期日后有更多选择。
第二部分 管理课程第九章 整合和调整广告公司全球经营网络（1）
按照赫拉克利特（Heraclitus）的理论，人永远不能两次在同一条河里钓鱼。情况永远是变化的，每分钟都会不同，每次甩杆也会不同。这种适应环境的能力——快速调整自己——正是衡量一个垂钓者是否成功的最佳尺度。
维林·金肯伯格（VerlynKinkenborg）
《野外运动》（SportsAfield），1996年8月刊
对广告界业内人士来说，1986年是大冲击（BigBang）的一年。我记得这么清楚，是因为当时我是负责《广告周刊》东南地区的编辑，一次被叫去参加一个贸易会议，做为评委会的一员，对这次里程碑事件给以评定。我们当时并不太清楚这意味着什么，但我们知道，广告界的转盘从此转变了。
大冲击指的是BBDO、DDB与NeedhamHarperSteers三家广告公司的老板决定将股票放在一起，合并成一个单一控股公司Omnicom，由此成为全球广告公司巨人。他们并不是合并的始作俑者。马里恩·哈珀（MarionHarper）于1960年创立的英特帕布利克集团（IPG），并购了麦肯公司（McCann－Erick），至今仍是美国最大的广告公司。后来它又收购了灵狮（Lintas）（为联合利华很多品牌做广告的大广告公司）和弗兰克·劳（FrankLowe）的劳氏集团（LoweGroup）。
大冲击绝对是件大事——它标志着全球广告行业开始进入最终联合的时代。公司联合是出于服务的考虑“广告公司竭尽全力为全球客户提供更好的服务，而每一行业的顶级公司正快速合并成两到三个大公司。然而，有人却认为这是场金钱游戏。客户已经开始注意广告公司从他们的生意中获得的利润，尤其自鲍勃·贾可比（BobJacoby）以前所未闻的四亿五千万美元天价将达彼思广告公司（Bates）卖给上奇（Saatchi）兄弟之后。
达彼思销售案与大冲击搞得很多客户惶惶不安。他们支付15％的佣金在广告公司指定的媒体上，但不知道广告公司如何使用这笔钱。他们决定不再采用这种方式，而是支付酬金，藉以更好衡量广告公司的工作。采用这种做法的初期，酬金也大致相当于支付14％或15％的佣金。但一段时间之后，费用就逐渐减少，目前很多大公司的广告开支只相当于支付8％－10％的佣金。
同时，广告公司的联合也在加快步伐。Ominicom购买了TBWA和切特/戴（Chiat/Day），并将两者合并。TrueNorth公司由FCB环球公司（Foote，Cone&Belding）与Bozell公司合并而成，然后又卖给了英特帕布利克集团。
上奇神奇帝国的前任首席财政管（CFO）马丁·索罗（MartinSorrell），创建了自己的控股公司WPP集团。他首先收购了智威汤逊公司（J。WalterThompson），随后将奥美广告公司（Ogilvy&Mather）罗至旗中，最近又把扬雅公司（Young&Rubicam）收入麾下。
法国的哈瓦斯公司（Havas）先后收购了纽约的MessnerVetereBergerMcNameeSchmetterer公司，盐湖城的DahlinSmithWhite公司和芝加哥的TathamLaird公司，组建成新的广告公司，然后被由法国两大广告公司Euro和RSGG合并而成的公司纳入旗下。
几年前，李奥贝纳广告公司（LeoBurnett）和达美高公司（D’ArcyMasiusBenton&Bowles）公司合并后，再加上日本广告界巨人电通公司（Dentsu）的投资，合并组建成Bcom3公司。巴黎的阳狮集团（PublicisGroupe）；其老板莫里斯·列维已经拥有赖利广告公司（HalRiney）、法伦公司（Fallon）和上奇公司，在2002年收购Bcom3，坐上全球广告业第四把交椅。
美国的广告公司如法伦、GSP、Hill；Holliday；Connors；Cosmopulos公司、马伦公司（Mullen）、马丁广告公司、马丁/威廉姆斯公司、Bozell公司、Campbell…Ewald公司、卡迈克尔林奇公司（CarmichaelLynch）、Deutsch公司、阿诺德公司、爱雅公司（Ayer）以及GSD&M都被一些大控股公司收入囊中。目前仍独立运作的全球公告公司只有精英（Grey）、达彼思、电通、LeagasDelaney和Wieden&Kennedy。尽管有人怀疑鲸吞之后还剩下什么可以分给这五家独立运作德广告公司，但可以说，20世纪80年代和90年代的合并大潮已近尾声。
像福特公司这样的大客户，它的所有品牌，包括捷豹（Jaguar）、陆虎（LandRover）和沃尔沃（Volvo）几乎都由WPP公司负责广告制作，那么它也几乎没什么选择余地。小威廉·福特可以选择将汽车广告生意不给WPP的这个公司做，而是交给其另一家下属公司，但如果他放弃WPP转而去找其他广告公司，就会撞到竞争对手身上，比如说会撞到通用（其所有品牌几乎都由IPG来做），或者是戴姆勒…克莱斯勒（其品牌几乎均由Omnicom来做）。
广告公司也同样被套牢了。如果福特公司想降低付给智威汤逊公司的酬金，那么WPP公司的马丁·索罗将很难向他的股东们解释他为什么要放弃这个客户——福特公司也是他旗下其他广告公司的大汽车广告客户，他们还要仰仗它生财哪。这就像一种垄断游戏，而你