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要么听任宜家自生自灭，要么找一条既可以保持消费者的信任又可以赢利的新出路，坎普拉德所面对的是何去何从的重大决定。
如何才能摆脱“价格超低质量越差”的恶性循环呢？与斯文·高特的一番彻夜长谈之后，坎普拉德感觉也许可以试一试长期性家具展览与销售的做法。人们可以来亲眼看看他们的家具，并对不同价位的商品质量加以比较。
埃耳姆哈耳特的阿尔宾·拉格尔布莱德家具店为坎普拉德提供了一个好场所。坎普拉德以1。3万克朗的价格买下了那幢多少有些破旧的大楼，当时看来实在是一笔相当大的金额。不过相比之下，现在这座现代化的超级商场价值几近2。5亿克朗。相比之下当初的决策完全合乎理性。
1952年春天，宜家通讯最后一次以增刊的形式出版，同时他们对一些自来水笔和几百张圣诞卡等小件商品进行清仓处理。坎普拉德正式地向顾客们宣布，宜家今后将只出售家具和国产货。在小册子的封底，人们还可以在第一批现货家具的目录上订购。
就这样，坎普拉德成了一名家具经销商。
到了那一年的秋天，他们完成了目录的后期工作，并赶在1953年3月18日展厅式销售的家具商场开张之前把它印出来。目录用的是条纹纸，配着黄颜色的封面，其中的主打商品是一种叫做米斯特的扶手椅子。在埃耳姆哈耳特远郊农场的起居室里，坎普拉德仍然保留着一份目录做纪念。
坎普拉德清空了拉格尔布莱德家具店里的垃圾，刮掉了墙上的油漆和石灰，装上新的窗子并钉上梅斯奈纤维板。然后把家具分别摆放在两层楼上。他们把便宜的铁板放在一起，把质量更好但贵出5克朗的铁板放在它们旁边。后来人们的表现刚好合坎普拉德的心意，因为他们都明智地选择了比较贵的那种。
正是从那时起，坎普拉德创造了现代宜家经营理念的基础，而且这个理念基础在今天仍在沿用。
厚积薄发锁定家居
宜家开始的时候只有坎普拉德一个人，他不亦乐乎地忙着进货发货。公司的第一笔大买卖是经营来自英国的钢笔，当时他在学院图书馆看报纸，一个小豆腐块大的广告信息吸引了他，是关于英国的一个钢笔商在瑞典寻求代理的消息。坎普拉德思考了一番，衡量了各方面的利弊，毅然决然地的决定一个人承担下这个任务。他马上给英国的制造商写信，并成为那种钢笔的瑞典代理商。坎普拉德的激情和渴望是他不断向前发展的关键，他是那么贪恋兜售成功的满足感，所以他的眼前总是零售的商机。
宜家开始的时候经营过钢笔、皮夹子、画框、手表和尼龙袜，项目众多，业务广泛，坎普拉德的眼睛又在不停地寻找闪光点。宜家的附近有一家制造商生产的家具一经推出，坎普拉德发现家具市场存在着巨大的潜力，决定放弃所有的其他业务，专门从事低价位家具的经营。
坎普拉德是幸运的，他在家居事业上的作为不仅来源于他精明的商业头脑，还得益于瑞典经济繁荣的大环境。从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4％，1960～1965年之间，增长幅度几乎达到了6％，劳动市场一片兴旺。这一持续增长带来的现代化成果是，农村人口迅速减少，城市却在不断增多和扩大，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，人们需要尽可能便宜地装修新房子。当时，瑞典政府对人们使用家具提出的建议是：既要方便生活，又要有利于健康。坎普拉德的“大众家居〃概念应运而生。
在商学院的学习是坎普拉德人生的转折点，他更深刻地懂得，要成为一个出色的生意人，就必须首先找到最简捷同时也是最廉价的方法把商品送到顾客手上。也就是这样，成本意识成为宜家引以为自豪的生意经，所以公司里的人们已经习惯了把绳子、纸张以及箱子反复使用的做法。这是宜家起步是就已经养成的良好习惯。
有时候灾难可以转变为奇迹。在宜家的发展道路上，每一个新的阶段开始时都像是在倒退，事情的发生很自然，但并不像蛹孵化出幼虫，幼虫再蜕变成蝴蝶那样有着逻辑上的必然性。当那个小男孩卖出第一盒火柴时，他的天赋显露出来而物欲的驱动也被唤醒；当第一件邮购家具比别的小商品卖得更好时，他第一次感到一种冲动，要从街头小贩发展成为家具经销商，但这仅仅是出于商业目的。除了钱以外他还有很多看不到的东西。在同其他邮购公司的竞争过程中，当不断降低的价格威胁到商品质量，并且使顾客对企业逐渐怀疑时，他开始认识到价格同大众需要之间的关系。接着他决定要进行一次新的行动。进入家具世界，开始缔造家居王国。
宜家就是这样一次次突破禁忌才有了今天的成就，而坎普拉德就是有这么一种不服输的精神，所以成为一个打不倒的巨人。
第一章坎普拉德和宜家（7）
公司就是家，家就是公司
“公司就是家，家就是公司”，这是坎普拉德所精心营造的文化。曾经有一位哈佛的博士以此为主题写成了一篇博士论文，而着了迷的哈佛教授们更是为它写下了高深的评析。但这种模式可不是坎普拉德从哪里学来的，这是他与生俱来的性格。他简直就把公司看成了一个家庭，而他自己是整个家庭的领袖。
大概很难找得出比他还依赖家庭的人了，那种感情远远超出了亲属关系的小圈子。坎普拉德时刻准备着把家庭以外的人吸纳进来。大概最让他妻子无法释怀的就是，他总是冲动地请人回家吃饭，全然不顾是否已经安排了其他的事情。与他人共享晚餐是他全部的挚爱与嗜好。在家庭的庇护之下，他年纪轻轻就成了商人，而那会儿他的同龄人正流连于舞场和酒吧。他的支持者全部都是小圈子里的亲戚：母亲、父亲、奶奶、姑妈、阿姨……真得感谢这一大家子人，在业务成长的整个过程中，无论是给邮件打包、接听电话抑或是记录投诉，总是家里人给他支持与帮助。家成了他的办公室，办公室就是自己的家，为了业务的扩张，家里人清理了农场的房子，父亲负责每天记账，他当然是董事长，母亲则负责大家的一日三餐。
这个家发展成了他的公司，难怪他后来总是习惯于把公司看做自己的家。
在这样的背景之下，他建立了与众不同的领导艺术，那就是互相帮助、彼此忠诚、团结一致以及朴素生活这些重要的美德。他总是用打比方的方法讲出来，比如“不要眼睛大肚子小”等。最早的那些雇员与他融入了这种亲密关系之中。宜家的传奇人物，斯文·高特刚刚来到爱尔姆特瑞德，就立刻成为了家族中的一员。
于是，家一样的公司成了令他骄傲的资本。对这个奠基人来说，从爱尔姆特瑞德的亲密无间到大公司里距离感的转变十分困难。重要的是他从来也不肯接受这种转变，在内心深处，尽管员工数量已经接近4万，但他仍然把他们都看成是自己的子女、兄弟姐妹和亲戚们。
共产主义情结
“把追逐利润的商业动机同永恒的人类社会理想结合在一起”，这是坎普拉德一个好心资本家的另一个梦想。这位有些共产主义味道的瑞典老板一再强调的经营理念就是“为大多数人生产他们买得起的、实用、美观而且廉价的日常用品”。坎普拉德的人类社会理想是如何确立起来并付诸行动的呢？
20世纪50年代中期，坎普拉德去意大利参加一个交易会，在交易会上他看到陈列的家具都是最现代化也是最豪华的，而且非常昂贵。到了晚上，他跟着几个意大利朋友回家，他看到在这些普通人家里所摆放的是他们能买得起的家居装饰，这些家具和装饰与白天在交易会所陈列的有着天壤之别。如果不是亲眼所见，谁又能相信呢？
这种鲜明的对照真的触动了坎普拉德的心，他最初的反应是：为什么穷人就得忍受这么丑陋的东西呢？难道美好的东西就必然贵得只有上流阶层才买得起吗？
回到家里，这些问题仍然萦绕在他的头脑中，他决定要为这些问题找出一个答案，哪怕为此耗尽一生的时间。在宜家刚步入家具行业的几年里，坎普拉德就开始了他漫长的探索，并付诸行动。他把公司的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。这一目标后来影响着为宜家工作的每一个人，并形成宜家的经营哲学。任何一个去过宜家家居商场的人，都会深切地感受到宜家的“平民风格”，它的每一个产品都体现了宜家“为了大多数人”的经营理念。
坎普拉德，这位宜家的掌舵人不仅关注宜家家居的消费者，而且还关心他的孩子们，世界各地的孩子们。坎普拉德经常说：“宜家总是尽可能地去帮助那些孩子们，在文化迥异的世界各地，孩子们总是最早接受团队工作意识，这可能各有各的原因，但有一点最重要，这个大家庭需要孩子们的帮助。”在当今世界，使用童工的现象仍然存在，他们大多数是迫于生计。坎普拉德常常思考这样一个问题：“如果一发现使用童工就终止和约，就会带来悲剧——孩子们的悲剧。他们该怎么办呢？”这确实有点矛盾，废除童工可能会带来其他相应的问题。他们只能流落街头，没有学校，孩子们能去哪里呢？他们的家庭怎样维持生计呢？坎普拉德先后设立了各种公益基金，力所能及地帮助这些孩子们。当电视节目曝光了远东地区的问题之后，坎普拉德一下子就收到许多信件，