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现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了。
企业的任何计划都必须回答如下3个问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它在朝着哪个方向发展？我们在这场游戏中如何赚钱？这些问题是企业存在的核心，是商务思维的根本。但是，不可思议的是，在如今的许多企业中，这些问题却很少有人提起，更不用说得到充分的回答了。
要想获得答案，就必须抱有坚定的实事求是的态度。但是，在确定企业宗旨、规划企业未来方面，人们现在通常采用的方法却着实地偏离了实事求是的态度。如今，许多商界人士深深地陷入了歧途和误区，他们遮蔽现实，而不是揭示真相。虽然说，很多人过去已经取得了成功。不过在未来，取胜的人将会减少，因为我们很快就会发现；商务环境远不如过去那么宽容，可以让人们再犯错误了。
3年前，在撰写《执行》一书的时候，我们把重点放在战略规划及其结果之间的差距问题上—成果常常赶不上规划者的愿望。我们在书中指出，贯彻执行是个被企业所忽略的因素，并阐述了如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的成果。这是一种基于现实的方法，而且我们倍感欣慰地看到，不少人从该书中吸取了经验，并运用这些方法提高了自己的企业业绩。
但是，事实上，我们刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。
许多企业无论其规模大小，都未能很到位地回答这一问题。人们没有充分理解他们参与其中的游戏，因为他们没有对它进行彻底分析。他们没有问过自己，是否能够实事求是地赚到他们希望赚取的钱，以及其中的原因。具体地说，他们没有综合分析关系到一个企业成败的3个基本组成部分：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。
为什么没有这么做呢？因为到目前为止，他们还没有掌握一套具体的方法让他们从这个层次上理解商业游戏。传统的战略规划程序是个大略的概念，但它没有提供一个基础框架，没能让人们把主要事实牢固地串接起来，因此已经不够用了。
所有人都必须全面理解他们所在的商业世界中的真实情形，而且他们需要一个新的方式将自己的商业目标和企业行动与这种真实情形融合在一起。我们将运用一个被普遍曲解的概念—商业模式—来阐述如何通过一个具体而独特的方法来实现这一点。
“商业模式”（business
model）是一个古老分析工具的新名称。领导任何层次的企业取得成功的人们—从第三世界简陋的村庄里的商店老板，到第一次制定商务计划的创业者，直至全球性公司的首席执行官—都在商业模式上下过工夫，其中大部分凭借的是直觉。如今，电子表格能让你构建非常精细的模式，但其中的基础内容没有改变：商业模式能够让你全面而实事求是地理解如何赚钱。
我们开发的商业模式是一种可靠的、基于现实的程序，用于全方位地考虑你的企业的具体情形。它能向你展示如何将必须实现的财务目标、企业的外部现实和内部活动—包括战略、经营活动、人员的选择和开发、组织的结构和流程—联系在一起。
我们的商业模式将实事求是的态度纳入到规划企业方向的过程中，其方法是促使你将有关外部环境的具体情形与你的财务目标、组织机构和行动计划联系起来。它能尽早—而不是到了太晚的时候—告诉你，什么时候你的企业的基础—即你的最佳机会所在地—会受到冲击，以及你是否需要改变内部活动或者商业模式本身。它将成为你转型的主要工具。
现实情形是，大多数公司的战略计划都不奏效。其中的一个关键原因是，人们几乎没有花费任何时间，来考虑把外部环境的现实情形、财务目标和企业的内部能力协调起来—以便这些独立的活动能够融为一体。比如，假设你的财务目标之一是12％的销售增长幅度，但你所服务的市场的总体增长幅度是5％。如果没有旨在实现最高目标的具体方案—比如市场营销、销售奖励、在合适的岗位上安排合适的人等等—那么，12％的目标就是痴心妄想，该战略奏效的可能性几乎为零。
除非你通过一个我们所说的“反复矫正”（iteration）过程进行充分讨论，将你的外部环境和财务目标与企业的内部能力融合起来，否则你的商业模式就不全面、没有效果。正如我们将在本书中阐述的那样，反复矫正并不是说将关键人物集中在一起，开一次审查会议就够了，而是指一个将工作调整到位的绞尽脑汁的反复活动。一旦你开始了这一过程，你就面对了现实，建立了一个与现实世界同步的追求赢利、增长和繁荣的平台。
反复矫正的过程能让你面对现实中的世界，而不是你希望看到的情形。它与“商业头脑”（business
savvy）的概念密切相关。人们常常用这个词来形容真正精明的商务领导者们，也就是在如何赚钱方面拥有敏锐、本能感觉的那类人。商业头脑决定了你是长期持续地领导企业取得成功，还是偶尔灵光一现或赶上好运。
我们对商业头脑的分析表明，其核心在于本能地或者明确地运用商业模式来选择赚钱的地点和方式。具有商业头脑的人心里想着具体的财务目标。这些目标是他们一切行为的参照点，从寻找外部环境中的机会、威胁，到设计都能够促使他们利用机会、避免威胁的战略、经营活动、人员和组织流程的组合。结果如何呢？具有良好商业头脑意识的人们很少事先制定战略。他们设计战略是作为实现其财务目标的一个手段，而不是相反。他们究竟是怎么做到这一点的，我们将通过分析各行各业的公司来详细分析、说明。
我们所说的都是些什么人呢？山姆•；沃尔顿（Sam Walton），迈克尔•；戴尔（Michael Dell），杰克•；韦尔奇（Jack Welch）……还有，奥克兰运动家队（Oakland A誷）的总经理比利•；比恩（Billy Beane），你听说过他吗？
在大型棒球联队圈子里，所有人都知道，富人越来越富，穷人越来越穷。走红的著名球队总是能够在花钱方面超过小球队，因为他们的收入更多。在聘用人才方面，有谁能比扬基队（Yankees）老板乔治•；斯坦布鲁纳（George Steinbrenner）财大气粗呢？扬基队与波士顿红袜队（Boston Red Sox）和洛杉矶道奇队（Los Angeles Dodgers）这样的大都市市场球队一起，已经按照丰厚的电视和电台收入确定了一种商业模式，因而他们拥有大量资金来投标购买倍受推崇的球员。
前言告别过去（2）
奥克兰运动家队是个不起眼的球队，按说注定要归于失败者的行列。但是，比利•；比恩却凭借棒球界最低的工资开支，摈弃了这个最传统的行业的传统智慧，创下了过去数年中最辉煌的成功记录。
正如迈克尔•；刘易斯（Michael Lewis）的著述《钱与球》（Moneyball）中所叙述的那样，比恩发现，棒球行业奉行的长达百年的传统基本原理是错误的。他对评判球员价值的传统条件，比如打击率、打点数和全垒打提出了质疑。他认为，这些条件与球员为球队做出的贡献之间并没有什么关联。比恩开始应用新的标准来衡量球员的技能。比如，到达垒的能力是得分的一个关键部分。击球员接深高球的能力和击球数—也就是技术娴熟地掌握球棒，让投球手尽可能地多投球—既能提高打垒的几率，又有利于消耗投球手的体力。
通过运用这种基于事实的新条件来物色球员，比恩以较低的费用组建了一支新球队，以老眼光看，这些球员的价值并不大。
用商业术语说，比恩拥有商业头脑，能够认识到棒球界的结构性变化使得他的组织处于劣势。他没有急于去设计不同的成功战略，像其他小球队那样根据过去的条件来使用球员，而是重新琢磨出了成功的基础。从根本上说，他设计了一个新的商业模式，为奥克兰运动家队创建了根本价值。
跟拥有商业头脑的其他人一样，比利•；比恩面对了他所处形势的现实。转型就是要认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。
转型从来就不那么容易；至于为什么来自各行各业的人们（不仅仅是商业界的人们）要躲避现实，不能成功地转型，其中有各种心理上的原因。但是，墨守成规的商业思维的代价正在迅速上涨，因为这场游戏正在进入一个我们未知的领域。
所有人都意识到，商业形势已经不同于数年前，但是，能够掌握这种变化的本质和它覆盖各类企业的速度的人，却寥寥无几。商业环境已经发生了重大变化。
当本书付印的时候，经济似乎又回到了快车道。越来越多的企业正在想方设法增长、创新，并且总体上变得更加大胆。当然，经济的复苏可能有反复，但是，我们假设在你阅读本书的时候经济还在向前发展。不会改变的事实是，从现在起，过去的好时光已经一去不复返了。
全球化如今已经是一股波及所有企业的力量，甚至包括那些一度看起来从事的业务很具体、坐落得很偏僻或者规模很小而无需为此担忧的企业。其中的一个理由是互联网—它大幅度地提高了决�