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境界二：你不是你，我也不是我；
境界三：你中有我，我中有你。
要实现民族文化、公司文化两个层面的融合，要达到“你中有我，我中有你”的第三境界，没有十年八年的时间是不可能的，而TCL想在几个月内就用自己的文化取代原来阿尔卡特的文化，最终导致解体，是对文化轻视所必须付出的代价。在文化融合的过程中，耐心和对他文化的尊重是取得最终成功的两个重要条件。用两个在这方面做得比较成功的法国公司为例，就可以充分说明这一点。
第一个公司是法国的连锁超市。十年前当他们去波兰开第一家超市的时候，一心以为自己是把先进的工艺技术和管理技术带进了波兰，应该理所当然地受到波兰人民的热烈拥戴。法国公司对员工的管理非常民主，他们的基本假设是：在公司工作的员工都会以公司为自豪，并会积极动脑筋想办法从各个方面为公司的成长着想，提建议，出点子，具有很强的工作主动性。因此他们在管理员工时给予相当大的自由度，让员工可以更加自由地发挥自己的特长。同时，他们在物流管理、资产管理上又十分仔细谨慎，商店设有许多警卫、保安看守货品，防止顾客的行窃行为。当他们把这一套管理模式带到波兰时，发现波兰员工的行为与法国员工的完全不同。可能是因为长期在国营企业工作的缘故，法国的管理人员发现波兰员工的工作态度很糟糕，非但没有工作主动性，相反，他们设法偷懒，员工之间也不配合。更糟的是，还有不少员工上班时喝酒，不遵守劳动纪律。这在法国时都是闻所未闻的。更令人吃惊的是，有些员工甚至偷窃公司的财物，把店里的商品悄悄拿回家。面对这样的情景，法国人从自己的理念出发，一方面开始对员工严格管理，同时开始加强警卫的力量：不仅防顾客，而且防员工。管理层与员工之间的不信任凸显，整个公司气氛紧张。这样的局面维持了两三年左右。
然而，加强管理和防卫的结果并没有使员工从根本上改变行为。法国管理人员于是开始关注波兰的文化习俗，开始思考民族文化对员工行为的影响，同时开始改变原先的管理方式。管理人员首先改变原来按制度对待员工的方式，开始与员工交流，建立个人联系，试图通过个人的和人际关系的影响力去改变员工的行为，结果效果良好。然后法国管理人员又从自己原来居住的高尚住宅区搬出来，住进大部分员工居住的离商店比较近的大众住宅区，缩短与员工之间的权力距离。这使波兰员工十分感动，因为原来在波兰当官的都有特权，开高级轿车，住高级公寓。而现在法国的管理人员愿意过与他们一样的生活，他们感到心理距离的拉近。经过两三年的努力，员工的工作态度和行为发生了较大的改变，但与法国员工相比仍有相当大的距离。
当管理人员与员工的关系和谐之后，员工开始慢慢接受法国人管理公司的理念。因此，在连锁店进入波兰六七年之后，公司才开始全面推行原来的公司文化，使波兰分公司享有与母公司同样的文化价值理念。由于这些年的耐心磨合，这时对员工来说要接受和执行这样的文化价值理念已经是水到渠成的事。经过近十年的努力之后，文化融合终于基本完成。
另一个是法国的联合利华公司，它在购买了美国的冰激凌公司“Ben & Jerry”之后也曾经面临文化的冲突。与美国文化相比，法国人更正式（衣着上尤其如此），管理人员与员工之间的权力距离更大。此外，美国人更强调工作中的创意，强调随和及幽默感，不喜欢板着脸的一本正经的主管。同时，Ben & Jerry在美国也算是特别有个性的公司，其公司文化除了追求快乐幽默团队合作之外，还特别强调企业对社会和生态环境的责任，以及对社会的贡献，每年公司都将7。5％的收入捐献或用于对环境保护有关的团体或实践。此外，公司对纯粹赢利不是太感兴趣，在预算成本控制方面比联合利华要差很多。但是，Ben & Jerry所生产的冰激凌一直在全美为人称道，质量上乘，味道极佳。为了使并购后Ben & Jerry的员工保持原来的工作热情，并保证其冰激凌的质量，联合利华不仅没有改变冰激凌的品牌，同时还表现了对原来的文化的极大尊重，并购后几乎保留了原来对员工所有的管理方法，包括对社会责任的认同（因为这是原公司的核心文化）。惟一改变了的一项实践是向员工灌输工艺设计和成本管理的知识，让他们注重公司的经济效益。在并购两年后的今天，员工流失率很低，而且利润也开始上升。虽然与联合利华其他公司相比，Ben & Jerry经济赢利仍然相当低下，但公司认为只要整个公司的业绩良好，他们会依然保持Ben & Jerry原先的公司文化，因为只有保持这样的公司文化才能保持Ben & Jerry这样的品牌。
这两个事例说明，如果原来TCL看中的是阿尔卡特的技术和海外销售渠道，而技术主要又掌握在研发人员手里，那么对阿尔卡特员工原来所认同的公司文化的尊重就非常关键。阿尔卡特追求的是人性化管理，倡导的是个体主义，对员工的个性十分尊重；而TCL主张的是军事化管理，倡导的是集体主义。试图用军事化管理取代原先的人性化管理必定导致研发人员内心的抗拒，于是离职、工作懈怠成为不可避免的结果。人心不和之时，便是公司解体之日。
耐心和尊重是实现跨国并购公司文化融合，达到并购最终目标的良药，任何有不适症状的并购公司，不妨服上一剂。
2005年6月于中国上海
工作篇新联想的文化挑战和融合（1）
2004年12月9日，联想集团宣布购买“蓝色巨人”IBM PC业务。这一举措正式跨出了联想成为国际化公司的一步，被媒体戏称为“蛇吞象”。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMB PC业务高级副总裁史蒂芬•；沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。
如果“蛇吞象”的行为说明了联想的“大肚”，那么让沃德成为联想的CEO，并将公司的官方语言改为英语的举动则反映了联想的“大度”。我们暂且不讨论此举背后的逻辑理念，或者是否联想高层沉思熟虑的结果，亦或应对外界如市场、股市，或将要入盟的IBM员工的临时安抚措施，但这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。如果原有的联想文化是联想在20年的成长历程中帮助联想成功的一个极其重要的因素的话，那么，我想站在帮助联想思考的角度，在本文中从文化的角度谈一谈，新联想即将面临的几个挑战，以及新联想如何实现文化融合，顺利消化“大象”的可能方法。
新联想即将面对的两大文化挑战
● 挑战之一：有效沟通的障碍
有效沟通的障碍将成为新联想即将面对的一大挑战。包括高层管理人员之间的沟通、中层管理人员之间的沟通，以及普通员工之间的沟通。联想的员工大部分在中国工作，原来IBM PC业务中有10 000名员工将加入新联想，但是这10000名员工中有40％在中国工作，实际在美国的只有不足25％的员工。用英语做官方语言之后，所有母语不是英语的员工将立刻感受到沟通的困难，会增加许多沟通的成本和障碍，造成对工作的延误及同事之间的误解。这是从语言本身的角度来谈，如果每个人讲话、写报告都经历翻译这个过程，如果翻译不到位的话，会引起很多误解，这是沟通障碍之一。
沟通的另外一个障碍来自于中美文化的差异。中国文化是一个高语境文化，很多时候表达含蓄，用字隐诲，要他人根据讲话的当时环境以及其他非言语的线索（如声调、表情、动作）去揣测文字背后或话语背后的真正含义，也就是说中国文化的沟通讲究点到为止，言简意赅，同时强调心领神会。而美国文化恰恰相反，是一个低语境文化，在沟通的时候强调直截了当，开门见山，把所有的要沟通的信息都用明白无误的可编码的文字语言传达出去，常常没有隐藏在字里行间的意义，不需“说话听声，锣鼓听音”。来自不同语境文化的两个人在沟通的时候常常会发生错误理解对方的事情，尤其是对于来自低语境文化的人，常常对高语境的表达感到莫名其妙，不知所云。如果要顺应英文的表达方式，联想的中国员工不仅要恶补英语，更要逐渐改变自己的文化语境向着更直接、更精确的低语境文化靠陇。从高语境向低语境的转变，相对来说比从低语境向高语境转变要容易一些。
除了语言和语境之外，中美员工之间可能存在的另外一个沟通的挑战是彼此的口头交流形式的差异。一般来说，在正式场合美国人对话的理想形式是你一句我一句，我停下的时候你立刻接上，中间不留空歇。相对而言，中国人之间的对话形式会比较悠缓一些，我讲完一句的时候，你不一定得立刻接上，可以停顿一下，稍微思考一下再接话；思考一下常常还显出对对方的尊重，不会感觉到这稍作停顿间的窘迫。而美国人则不然，对谈话之中出现的空白停顿会感到紧张，尤其对沉默和冷场感到不适。这也是为什么在美国大学的课堂上，中国人常常上课不发言的原因之一，因为你还在停顿思考答案的时候，美国人早就把话题接过去了；这也是为什么在美资企业工作的员工常常觉得轮不到自己说话的原因之一。所以要使双方员工沟通顺畅，联想的中国员工还需尽量缩短对话之中思考的时间，把自己的意思及时表达出来。联想的美国员工则应学会尊重对方思考的习惯，学会对沉默的忍耐力，培养沟通时的耐心。
事实上，我并不十分赞成将新联想的官方语言变