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19。虚伪与圆滑
我的思绪又再次转到查克身上了，“嗯，我懂你的意思，”我说，“你认识查克吗？就是泰得力克斯公司的首席运营官。”
“身高大概6英尺4寸，有着稀疏的红头发，眼睛小小的，是他吗？”巴德问我。
“没错。嗯，我只花了10分钟就知道他是个什么样的家伙。他以为整个世界都围绕他转，公司里的每个人都得听他的。我还记得，有一次，为了修改我们产品上的一个问题，我们忙了整整一个月。这项任务极其艰巨，我把时间都泡在上面了，我的下属们也几乎整天都在忙这个。在一次电话会议上，乔说我们干得不错。你猜猜看，谁把这个果子给摘走了？”
“查克？”
“没错，除了他还会是谁！他都没有谢我们—有的话也是在贬低我们，那样还不如不要他感谢呢。他什么都没干，现在就坐享其成。我想当时他一定觉得自己真的是整个任务的负责人，起了决定性的作用呢！老实说，这件事让我很不舒服。而且，类似的事情还有很多很多。”
巴德感兴趣地听着，突然我意识到，自己正在新上司面前数落以前老板的种种不是。我觉得自己真该闭嘴了，于是我立刻说：“总之，你刚才说了那么多，我觉得查克就是个活生生的例子。”我坐回到椅子上，表示我说完了。但愿我没有太多嘴！
巴德脸上没有什么特别的表情。
“嗯，是个不错的例子，”他说，“现在，拿查克和卢比比。或者更准确地说，比比他们对其他人的影响力。比方说，你会觉得查克对你的影响，能和卢对我的影响产生一样的效果吗？”
这个道理很简单！“当然不会，”我说，“查克根本就没学会如何激励员工努力工作，你别误会我的意思，我是说我还是很努力工作的，因为我可在乎自己的职业生涯。但是，没有谁去帮过他。”
“你再看看其他一些人—比如说卢，哪怕他不擅长搞人际关系，但他却很会激发员工的热情，”巴德说，“其实，他们并没有参加过什么研讨会，也没有学过什么管理圣经，他们本身的做法就是管理圣经！而且，他们还能激发周围的人也这样去做。我们公司有些优秀的领导人就属于这一类。他们不一定一直说或者做‘适当’的事情，但是大伙儿就爱和他们同事。他们就是能获得这种绩效。
“但同时还有另外一类人—比如说查克。就像你说的那样，这种人的影响力就截然不同。即使他们很会搞关系—哪怕他们把所有最新的人际技巧管理圣经用到工作和沟通上—还是没有绩效。最后，人们只会讨厌他们，厌恶他们的花招。所以，作为一个领导者来说，他们注定是失败的—因为他们引起了大家的抵触。”
“没错，”我说，“查克为人圆滑，但我就是不喜欢他，因为我不喜欢这么虚伪。”
“不过，你的意思是说为人处世的技巧不重要吗？”我补充了一句，“我不敢确定这是对的。”
“不，我当然不是指这个。我的意思是，为人处世的这些技巧不是最重要的。在我看来，当这些技巧为卢那样的人所用时，效果还不错—这样可以减少误解，弥补不够圆滑的缺点。但是如果像查克那样的人去用的话，就像你说的那样，那就像是在耍手腕儿，只会让人反感。人际关系的这些技巧是否有效，取决于某些更深层的东西。”
“是什么呢？”
“隐藏在表面行为和技巧之下的东西，那天我在查格罗姆跟卢开会时，就学到了这些。而且，在第二天的会议上我再次地学到了。”
“你是说……”
“没错，汤姆，”巴德在我问完问题之前就回答道，“我现在为你做的事，就是当初卢为我做的。过去，这种会谈方式被称作‘卢式会谈’。”巴德咧嘴一笑，像是知道我在想什么似的。
“记住，我曾经和你有过同样的问题。”
第一篇 巴德VS汤姆：谁困在盒子里第六章 “盒子”内外两世界（1）
20。飞机上的“公文包座位”
“那么所谓的更深层的东西到底是指什么？”我好奇地问道。
“就是我已经向你介绍过的自欺行为，就是我们是否被困在盒子里。”
“这样啊。”我慢慢地说道，我想知道与此相关的更多信息。
“就像我们刚才一直在讨论的，不管我们外在的行为如何，人们总是根据我们内心对他们的感受来做出回应，而我们对他们的感受又完全取决于我们自己是否被困在盒子里。我还是给你说几个例子吧。
“大约一年前，我乘飞机从达拉斯去凤凰城。那班飞机的座位事先没有固定，我到的相当早，因此早早地就登机了。当我登机后，无意中听到空乘人员说那班飞机票虽然没有定满，但空位也所剩无几。我觉得很庆幸，便找了个旁边是空位的靠窗的位子坐下。这时，乘客们开始陆续登机，他们四处张望，挑选着越来越少的空位子。我把公文包放在边上那个空位上，取出当天的报纸读了起来。我一边看报，一边偷瞄着身旁经过的乘客，我的肢体语言充分表明，我不想让别人占我边上这个位子：我把公文包放在座位上，还把报纸摊得很大……你能想的出来吧？”
“当然。”
“嗯。现在我问你一个问题：从表面上看，我在飞机上的行为如何—也就是说我当时做了什么事？”
“你的所作所为真让人讨厌。”我回答。
“没错，”他边说边大笑起来，“但这还不是我要问你的，我的意思是，我在飞机上的什么具体行为让人反感？当时，我做了什么？我的外在表现是什么？”
“噢，让我想想，”我说道，脑子里仿佛出现了当时的画面，“你……你占了两个位子，你说的是这个事情吗？”
“没错。还有呢？”
“哦，你一边看报，还一边看谁有可能坐在你边上。当然，其实你已经占了边上的位子。”
“好，很好，”巴德说，“那我再问你，当我那么做的时候，我是怎么看待那些可能会坐我边上的人的呢？他们对我来说意味着什么？”
“我觉得你把他们看作一种威胁，可能会损害你的利益或者给你带来麻烦，差不多就这样吧。”
“说得好！你觉得我把那些乘客的要求，看作和我自己找座位一样是合情合理的吗？”
“事实好像不是这样的，在你看来自己的需要才是第一位的，别人的都无关紧要，”我脱口答道，真是惊讶于自己能如此直言不讳，“在某种程度上，你有一点儿以自我为中心。”
显然，他很喜欢我的这番评论，巴德笑起来：“说的好，说的好。”
然后他止住了笑，继续问我。这回，他有点儿严肃了。
“你说的不错。在飞机上，我觉得自己的需要最重要，别人的我才不管呢。现在，把飞机上的事再和下面这个做个比较吧：大约六个月前，南希和我去佛罗里达旅游。不知为什么订票的环节出了些问题，我们的座位没在一块儿。那班飞机的座位几乎全满了，乘务员费了好大力气也没把我俩的位子调到一起。我们站在过道上，盘算着该怎么办。这时，我们身后的一名女士匆匆把报纸收好跟我们说，‘先生，如果你们需要两个连在一起的位子，我想我边上的这个是空的，我很乐意和你们换位子。’
“现在我们看看这位女士。你觉得她是怎么看待我们的—威胁，麻烦，还是别的什么？”
“不，当然不是了。看上去，她只是觉得你们需要两个在一起的位子，”我说，“也许这比你想要的答案要简单的多，不过……”
“不，你说的很好，”巴德说道，“把这位女士和我比比。她和我一样，只把自己的需要看得高于一切吗？”
“看上去她完全不是这样的，”我回答说，“在她看来，当时你和她的需要是一样重要的。”
“很好，”巴德边说边走到会议桌的另一头，“现在，我们有两种人，他们的相同之处在于：都坐在飞机上，边上都有一个空位，都在看报，都在注意周围的人是否还需要座位。这些都只是表面现象。”
巴德走到桌子尽头，把两扇红木大门打开，亮出一块很大的白板：“但是请注意，尽管我和这位女士经历差不多，可我们之间却有很大的差异。我忽视其他人的需要，而她却不是；我对周围的人保持警惕、担心、焦虑、烦躁、受威胁，甚至生气，而她却丝毫没有这些负面情绪。对于那些打我‘公文包座位’主意的人，我很讨厌。我觉得他们要么兴奋，要么沮丧，或者带的行李太多，要不就是爱说话。而她却不是，她没有抱怨，只有理解—不管周围的人是兴奋，是沮丧，有太多行李还是爱唠叨个没完—反正他们只是需要一个座位。假如这样的话，把她边上那个空位，甚至是自己的座位，和别人换换又有什么不可以呢？我眼中看到的威胁、麻烦和问题，在那位女士眼里，只是觉得有两个人想坐在一起。
“现在，我问你，”巴德继续说道，“坐飞机的人都有差不多的希望、需要、关切和担忧，对吗？他们都想找个位子坐下来，是不是？”
“这似乎没错。”我点头同意。
“假如这是对的话，那我就有大问题了—因为在飞机上，我根本没有那样看待别人。我觉得自己比那些还在苦苦找寻座位的人有种优越感，或是有种特权。像你说的那样，我‘以自我为中心’，那些还在找位子的人微不足道，不值得我帮忙。注意啊，我们刚才还达成这样一个共识—每个人都想找位子坐下。但是，我看待自己与看待别人的态度，却又和这个共识自相矛盾