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与柳传志“代言人”和“仲裁者”的角色不同，李勤是一个不折不扣的“执行官”和“部队长”，他从不允许他的队伍打仗的时候少，撤退的时候多。他习惯于论功行赏，严苛地解除懒散者的职务。这一点他与柳传志不同，后者喜欢看到一个人能否最终成长为“领军人物”，前者则希望经他手造就的人甫一出场便能立即有意愿改变现状。这两个人性格互补，恰好成为一对传奇的搭档。
与所有“黄金搭档”一样，他们肯定有过吵闹、抱怨、唉声叹气，或许还曾腹诽与指责，但他们从未放弃一个信念：联想是他们的孩子，他们要带领联想成长为中国企业的典范，成为一棵参天大树。当联想真的成为参天大树之后，他们又萌发了各种各样的梦想，继续奔波在尘土飞扬的命运道路上。
绪论：局的精神与联想局（4）
不幸的是联想史不是一部人物的传记，柳传志和李勤的功绩亦不能以七三、###或五五的形式截然分开。他们之于联想史，其功绩往往合二为一，不可分割。
一个影子所投射的阴影是另一个影子所讲述的故事，一个影子所发出的声响则为另一个影子所掀动的风向。多年来，他们互相遮蔽，彼此依靠，他们的存在是联想之幸。他们缔造了联想成为中关村的风向标，尽管联想几乎每时每刻都要面对各种各样的砥砺和磨难。
联想是一个超级大局
透过谋略的镜子，以历史的眼光来看，联想20年不啻一个超级大局，我们称之为“联想局”。这个超级大局之中，又有若干大局。大局之中，又有若干中局，局局相扣，事事相合，人人相连，息息相关。中局之中，又有若干小局，或独立，又或局局相扣，环环相衔。大中小局错综复杂，始有今日之局面。
1999年，柳传志在联想15周年的时候将这15年划分为5个战略发展阶段：1984～1988年、1988～1994年、1994～1997年、1997～1999年、1999年之后。
柳传志自有其划分解释，但倘若我们用大“局”概念来看，就不难发现：1984～1988年可算是局前的观测和分析；1988～1994年当是布局的过程；1994～1997年联想正与国外电脑巨头进行对局，寻找破局之术；1997～1999年属于结局阶段。在1999年，在柳传志的眼里，接下来的事情，是局后，是重新布局，是走出旧局和进入新局，于是便有了联想分拆和大量子公司的诞生。
将联想放诸20年的背景之下，则1997～2001年年则是真正的结局，因为在2001年联想完成分拆，其业务模式及整体框架均已设计完毕，柳传志、李勤与各子公司CEO们都走上了各自尘土飞扬的命运之路。在这条道路上也许会出现新鲜的花朵、离奇的诱惑及致命的瞬间，但历史以其螺旋上升所指明的方向及前进动力却不会发生改变。
溯时间之流而上，观20年之联想局，称得上大局的，不过海外扩张、权力过渡、柳倪之争、京港整合和联想分拆。
海外扩张的结局是京港合并，京港合并的结局是权力过渡，权力过渡的结局是联想分拆。至于柳倪之争，是柳传志在自为而非自觉的阶段，为自己及联想种下的恶因所结出的恶果，是一个又一个小局累积而出的大局，它的结局是倪光南自联想彻底出局，变成联想史上的一个名字、一个符号。这是博弈论中典型的“零和状态”，是一次真正的纯减法行为；在这个“纯减法”之局中，又有柳传志加N减一的加减联用谋略。
柳传志的一段话证明了一个联想20年大局的存在：“20年，对于历史来说，只是一瞬间，但对于联想等中国企业来说却是奋斗进取，拼风搏雨的漫长岁月。在这样的20年里，经过不断的磨砺，联想与国际强手直接交锋并初战告捷；经过不断探索，走出了一条高科技产业化的道路；经过不断学习，在结合西方企业先进管理经验的基础上，提炼出了具有联想特色的企业管理理念并形成企业的核心竞争力。在20年中，联想从IT这一业务领域不断走向风险投资等全新的业务领域，以寻求更大的进步与发展。”［9］
放诸20年或更长时间段的“大局观”下来看，联想的历史就是唯一的超级大局，15年的联想有15年的“联想局”，20年的联想有20年的“联想局”，50年的联想有50年的“联想局”，百年联想则有百年的“联想局”。
各个历史阶段或可独立成局，甚至涵全一“局”运行的全部要素，但置于联想局中，充其量不过是唯一大局的一个环节、一个点缀而已；就像一滴水置于江海，像倏忽瞬间置于漫漫历史之中。
中国企业既然生活在这片古老的土地上，就不可能脱离中国智慧而得以孤立发展。这就如同一个生态系统，脱离了自己赖以循环成长的生态系统的生物是无法获得生存权的。偶或有生存能力超强的个案，也不过是异数而已。
在中国智慧环绕下，在谋略局包围中，在加减法测算内，可以说，每个中国企业的历史都不过是一个局而已，只是有的局精彩纷呈有的局黯淡无光罢了。
大多数中国企业，并不了解“局”的智慧，有些对“局”一知半解的，又往往陷入到“诡道”和“智巧”中不能自拔。并且中国企业之局，大多全神贯注于布局、对局和结局阶段，罕有企业真正关心局后和局外。
真正关心局后和局外的，是那些有资格成为领袖企业的家伙，它们关心局后是为了企业“做一个长久性的公司，做百年老字号”［10］；关心局外是为了企业的社会责任感。只有领袖企业才清晰：这两点关乎企业生存的根本，不可忽略。
本书作者描摹的这部联想的企业史，不仅仅要研究联想的历史，还要研究联想这家领袖企业身上的中国智慧，研究它和中国本土企业之间的共性以及它自身的特性，以之作为样板，为中国企业获得更多的谋略智慧、解决更错综复杂的现实问题提供历史借鉴。
历史不会重复自己，但却会重复自己的规律。历史不会改变已经发生的往事，却可以指导未来的判断。所以古罗马的政治家西塞罗说：“历史是时间流逝的见证。它阐明现实，激活记忆，指导生活，带给我们古老年代的音信。”
绪论：局的精神与联想局（5）
历史也不仅仅是一段被复原的往事，它还是一面镜子。从这面镜子中，有的人看到了大道和大谋，有的人看到了“诡道”和“智巧；有的人看到了加法哲学，有的人看到了减法谋略；有的人看到了蓄势，有的人看到了结局；有的人看到了完整的人生，也有的人看到的只是被减掉的自己……
细细品味联想的一段历史，暗暗揣摩联想的一个谋略局，深深感悟中国智慧以及它所给予一家领袖企业的滋养，我们或可得到对中国的发展、中国企业的成长更多的理解，而这理解不仅会影响我们对于大道的追求，还可改变我们内心的孤单，使我们的内心不再顽固。
现在，是联想局开局的时候了。
【注释】
［1］《管理的历史》，摩根·威策尔，美国，中信出版社，2002年10月第1版。
［2］、［3］、［4］、［5］、［6］、［7］、［8］《智慧算术：加减谋略论》，吴稼祥，上海三联书店，1997年3月第1版。
［9］柳传志为“入模子”教材《公司领导重要讲话选编》写的题记，2003年8月。
［10］柳传志语，1995年11月。
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第4节
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第4节
作者： 迟宇宙
刚刚过去的那段时光几乎教人绝望，战争和灾难、瘟疫和混乱笼罩整个世界，到处是爆炸和血腥，到处是痛苦和叫喊，到处是欺骗和谎言……曾经激动兴奋的人们不得不从幻梦中醒来，继续无序和讽刺性的生活。
柳传志刚刚拥抱了60寿辰。联想刚刚庆祝了20周年。象征性的片段已经结束。神话般的“柳联想”时代已经结束。现在，一切都已重新开始，用一场豪赌。
一场被诟病的豪赌（1）
2004年12月8日。星期三。
柳传志为其孤注一掷下了最终的筹码。
在北四环的五洲大酒店，他颇为庄重地宣布：“联想集团以亿美元收购了IBM个人电脑事业部。”当他说到收购的业务包括IBM全球台式及笔记本电脑的全部业务，甚至还涵盖了研发和采购时，他赢得了新闻界久违的掌声、欢呼和口哨。
可以想象，他不免有些飘飘然，继而夸耀“联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商”，收购实际上是“中美两家IT厂商的战略合作作为”了。
的确是一桩战略合作行为，IBM甩掉了一个大包袱，联想赢得了一种假象——“五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使得联想的产品在全球PC市场上具有了最广泛的品牌认知。”
在两家国际顾问公司的斡旋下，他们的谈判持续了将近13个月。他们像一对恋爱的男女，彼此引诱又吵闹不断；有时候他们还进行冷战，看到底谁先向对方屈服，但有时候他们又暗送秋波、互抛媚眼。
家长们的态度也不断变化，早期甚至试图搞砸这桩算不上门当户对的姻缘。据说联想集团尚属暗恋阶段，杨元庆向董事会提交收购方案时，曾遭到大多数董事的反对。
他们恋爱和婚姻的小道消息也恰如其分地被泄露出来，到美国时间12月7日IBM首席执行官萨姆·帕米萨诺宣布最终结果时已算不上过于震惊的�