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扩充市场容量的目的。
当时多数中国老百姓还不知道微波炉为何物，只要自己首先发动攻势，就能在未来的微波炉市场中取得先入为主的优势。
基于这个战略构想的指导，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”。
“启蒙运动”的具体内容是：格兰仕与全国150家新闻媒体合办栏目，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉；同时组织国内专家编写微波炉系列丛书，并免费向消费者赠送100多万册。
同时格兰仕精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之在全国叫响。格兰仕的销售攻势随之在全国展开。
面对格兰仕咄咄逼人之势，垂涎于格兰仕在国内市场取得的惊人收益，一直坚持外销的微波产品“老大”——蚬华…惠尔浦，开始意识到自己一贯的战略惯性，使自己忽略了身边的具有庞大消费潜力的大陆市场。
但是，遗憾的是，此时的蚬华…惠而浦偏偏患上了“优柔寡断综合症”这种最明显的大公司病。
其典型的表现是：一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。
等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了明日黄花。
而当时的格兰仕却是励精图治，憋足了劲要打赢这场微波炉大战，把全部资本和精力，都集中在微波炉的技术研发和提高生产工艺上。
同时，格兰仕大开招才之门，以优厚的待遇和发展前途，吸引了大批人才加盟格兰仕。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇。
经过“启蒙运动”以及价格武器的灵活使用，在大多数中国消费者心中，格兰仕已经成为微波炉的代名词。
1998年格兰仕迅速抢占欧美市场，拿下了欧美市场20％的份额，取代韩国，一举成为全球微波炉的老大。
1999年格兰仕开始启动1 200万台年产规模的微波炉生产基地；2002年其产销量飙升至1 300万台，稳居全球微波炉产业老大的地位。
而蚬华…惠而浦却江河日下，退出国内市场竞争，重走出口的老路。
格兰仕终于一举击败蚬华…惠而浦，为中国的市场竞争史又增添了一个以小胜大、以弱击强的经典案例。
通过格兰仕击败蚬华…惠而浦的案例，我们可以清晰地看到格兰仕的制胜奥秘。
格兰仕非常清楚，在微波炉产品上，自己与蚬华…惠而浦之间的差异是很小的，甚至蚬华…惠而浦的产品质量可能还要超过格兰仕。
格兰仕要想在产品上找到差异很难，那么，该从哪里突破呢？
格兰仕意识到，中国市场的消费者需要的不是名牌微波炉，而是经济实惠的微波炉，只有把制造规模做起来，把成本降下来，才可能真正占领市场。
而这一点，恰恰是当时蚬华…惠而浦还没有完全意识到的。
于是，格兰仕毅然放弃两头，咬住一点，只做制造，做大做强。
当蚬华…惠而浦正在为自己的增资扩股忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不声不响地搬来海外生产线，进一步强化了自己的制造能力。
由于有了制造上的优势，格兰仕的生产成本迅速降低，有效地支撑起了格兰仕的有力武器——低价、实惠策略的实施。
于是，从1996年开始，格兰仕一次又一次地不断发动价格战，打得包括蚬华…惠而浦在内的微波炉企业无还手之力。
当其他竞争对手试图进入格兰仕的微波炉王国时，格兰仕就迅速挥起价格屠刀，格杀勿论，让“入侵者”无利可图，无功而返，自己牢牢控制了企业安全的主动权，从而登上了中国微波炉市场的首席地位。
格兰仕以小搏大，击败蚬华…惠而浦的关键在于——找到了获取竞争优势的穴位。
——强化制造实力——获取规模效应——降低成本——低价入市跑马圈地赢得竞争胜利。
在中国市场，价格永远是关键，但是要想降低价格，就必须要获得总成本领先的效应，否则便会一事无成。
而格兰仕就实实在在地做到了这一点。
试想，如果格兰仕当时按照蚬华…惠而浦制定的游戏规则：限量制造——名牌效应——撇脂定价来进行，可能格兰仕的最好结果就是做一个二流制造商，饿不死、吃不胖，怎么打也很难坐到微波炉市场霸主的地位。
第8章千万别恋战，赶紧跑
如果缺乏足够的优势——千万别恋战，赶紧跑
市场竞争是无情的，没有丝毫的侥幸可讲。
面对强大对手时，如果你还能找得到与其对峙的差异化优势，你大可跟他拼一场。
但是凡事都要先做最坏的计划，如果打不过，你一定要赶紧跑，别犹豫，“留得青山在，不怕没柴烧”，先避其锋锐，再徐图后计。
千万别自我感觉良好，其结果只会是“鸡蛋碰石头”，自取灭亡。
1993年，上海的一个老板从做保健品经销商起家，因为他眼看着保健品市场大有机会，就想找个空隙赚一把。
当时的保健品市场已是战火纷飞，补什么的都有，唯独没有专门补脑的。
他看准这个市场，从日本买进DHA原浆，租用广东的一条生产线勾兑灌瓶。
半年后，“海脑王”奇迹般地崛起在上海保健品市场。但是好景不长，1994年巨人脑黄金（DHA俗称脑黄金）杀向上海，我们至今还记得当时的巨人是多么的强大与可怕。
此时，有人劝“海脑王”的老板赶快撤，转移到其他地区市场上去干，和巨人硬拼必死无疑。
可是这个老板不听，他认为自己的产品在上海已经做得很不错了，而且账面上的资金也还有些，怕什么巨人，他再厉害也是新来的嘛！
这个老板决定跟巨人决一死战，其结果是DHA市场被巨人脑黄金占领，“海脑王”为硬拼付出的巨额广告费却血本无归，从此一蹶不振。
对于小企业来说，通过某个差异化产品钻了市场空隙，捞了一把，一旦碰到大对手就得赶紧走，换个地方再战。
中国市场大得很，不要死抱着“这个产品和阵地是我创的”，就一定要和后来的大企业产品硬拼。
虽然在这类产品行业里，你因为独创而第一个进入市场，但并不等于是最长久的持续占领者。
因为，市场的核心游戏规则是，只有最强大的才是最长久的持续占领者，才会在市场中赢得最大利润，成为王者。
暂时的撤退是为了更好地保存自己的实力，更好地消灭敌人。
小型游击企业在市场中要保持高度的机动与弹性，对外部环境要有高度的敏感性和警惕性。当环境有利于自己时就痛痛快快地大战一场；当觉察到形势发生了对己不利的逆转时，就要毫不犹豫地放弃阵地或产品，这样才能保存实力。
因此，我们的许多小企业再也不要随便讲要战斗到最后的一兵一卒，因为你必须重视你目前的一兵一卒。
第9章终端攻略，无孔不入
随着竞争程度的日益提高，许多企业在运用终端销售工具不力的情况下，展开了非理性的营销投入，在广告费、促销费投入上开始了血拼。
结果，耗资不菲的终端活动由于缺乏正确的推广战略的指导，收效甚微，甚至进入了投得越多、亏得越多的死循环。
因此你需要掌握行之有效的终端战术……什么叫终端？
终端是指与消费者直接发生买卖关系的经营场所。
在企业间的竞争已从过去直接的市场竞争转向客户竞争的今天，谁能控制住销售终端，谁就找到了创造企业价值的通路。
但是我们看到，很多企业往往是生产出了产品，做了广告，搞了公关，但是产品却无法有效地进入终端市场进行有效销售。
这并非耸人听闻，我们现在在超级市场等卖场所能看到的那些产品，实际上只是同期生产出的产品的一小部分罢了。
我们可以毫不夸张地按照2/8定律来分割。也就是说各制造商和大大小小的工厂，乃至加工作坊生产的产品中，能够进入有效的强势终端进行销售的仅占总数的大约20％而已。
还有80％的产品只能进入一些分销能力很弱的低端市场，许多产品开始还能在批发市场销售一阵子，没过多久就彻底销声匿迹了。
为了抢滩终端，各企业军团无不想破脑袋，费尽思量。
随着竞争程度的日益提高，许多企业在运用终端销售工具不力的情况下，展开了非理性的营销投入，在广告费、促销费投入上开始了血拼。
结果，耗资不菲的广告、促销活动由于缺乏正确的推广战略的指导，收效甚微，甚至进入了投得越多亏得越多的死循环。
可见，要想实现好的销售业绩不仅是打打广告那么简单，你必须运用有效的手段，把自己的产品打入到具有强大销售力的强势渠道，并且开展行之有效的终端战术，这样才能取得较好的市场业绩。
第9章卖场是金——怎样迈进门槛
我们把终端分为三个层面，一种是低端的小超市、夫妻店等小型零售终端。
这些小店就像渠道的神经末梢四散蔓延，触角伸到区域的每一个角落，是渠道渗透的中坚力量。
居中的是中型卖场，这些卖场往往是一个社区生活物资的购买中心之一，以自有资源控制着一个商圈，并影响着周围商圈的一些顾客。
这些卖场是渠道的据点，进入并占有了一家卖场，就等于进入了一个甚至几个临近商圈的顾客眼球和钱袋，是企业攻占区域市场的中坚力量。
最上端的是大型