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现在我们的企业面临的形势是：动态的竞争环境使得企业面对的不稳定性日益增加，企业即使努力提高产品与服务的质量，也不能保持长久的竞争优势，很快就有竞争者以不同于本企业的方式加入市场份额的争夺。
面对竞争者的挑战和企业自身的发展变化，企业的销售额和市场地位会受到一定的冲击。
但是，企业销售额的下降并不意味着该种产品应该被淘汰或是一定要调整市场结构。
在以顾客需求为导向的市场经济中，只要我们深入地了解市场和顾客，那么我们就有可能为产品寻觅到持续增长的门路。
从这个意义上讲，市场渗透策略的确是一种很好的策略选择。
一般来说，市场渗透的常用策略有：价格渗透、产品新卖点渗透、市场概念渗透、引导消费习惯渗透以及终端市场渗透等。
其终极目的是什么？
很简单——延长老产品的生命周期，为老产品建立持续的竞争优势。
在中国市场“没有两分钱打不掉的忠诚”
第7章是条铁律——渗透定价，快速占位
市场渗透定价策略是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场成长，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经济效益，使成本和价格得以不断降低。
这在“没有两分钱打不掉的忠诚”的中国市场绝对好用！
一次到福建的一家食品企业进行营销管理培训。一位老板问我：“李老师，我们的新产品就要上市了，有人建议说我们应该采取高价策略入市，这样可以最快速度收回投资，最快速度赚取盈利。您觉得，我们究竟应该怎样做？”
我笑笑，对他说：“我想请教你几个问题，可以吗？”
“你的产品在生产工艺上，或者在产品特点上与国内的其他同类产品有差异吗？”
“不十分明显。”老板认真地说。
“那么，你的竞争对手最近有提价举动吗？”
“没有，基本上都在一个价格标尺上。”
我说：“这就是了，市场撇脂定价法只在一定条件下才具有合理性：
第一，产品的质量和形象必须能够支持产品的高价格，譬如技术含量要高于你的对手，而且还要有足够的购买者想要这个价位的产品。
第二，竞争对手不能轻易进入该产品市场并压下高价。
那么，你的产品目前并不具备这些条件，因此并不适合采取市场撇脂定价的策略。
相反，在食品市场竞争如此激烈的形势下，你应该首先让更多的消费者尝试你的产品。
因此，你应该突出和强化产品的某些差异，包括在产品品质上的和感性因素上的。
然后采取渗透定价策略，以相对低的价格入市，以期在一定时间里获得大范围的消费者覆盖。”
由此可见，采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场份额，且低价薄利能有效阻止竞争者进入市场。
惠普公司就曾经上演了一出巧妙运用渗透定价进入市场的典范之作。
其时，惠普公司获得了一项打印机新技术的研发成功，此技术使得新型的打印机能够获得更佳的打印质量，大大提高了打印机的性能。
这时，惠普公司面临定价的选择：
究竟是凭借新技术优势制定高价格入市，还是保持原价不变，抑或是适当提价，又提价多少呢？
也许你会认为，既然惠普公司在研发上花费了很大的成本，当然是应该以高价入市啰！
说到这里，笔者就要问你了，你究竟想保持持续的获利还是只想赚一笔就走？
别忘了，当你在一个行业里独享暴利时，在圈外时刻都有无数双贪婪的眼睛在盯着你，随时准备一拥而上，瓜分蛋糕。
我国前几年的VCD之战，产品刚刚问世时的售价曾高达5 000元以上，面对暴利，一大堆企业蜂拥而上，一夜之间全国各地冒出了大小数百家VCD生产厂商，整个业态陷入了无序竞争的泥潭。
在巨大的竞争压力下，各厂家相互压价，短短两三年时间售价暴跌为原价的十几分之一，最后一台VCD机的售价还不到500元。整个业态的价值体系全线崩溃。
反观许多著名的跨国公司，他们的许多产品常常能保持较长生命周期的获利，这是为什么呢？
让我们来看看惠普公司的这款打印机是如何以定价策略构筑进入壁垒，获得较长生命周期而持续获利的。
当时，惠普公司高层这样分析，目前市场上竞争对手的同类型打印机的售价在150美元，如果惠普新型打印机倚仗新技术而制定高价格，例如定价到250美元的话，惠普公司可以赚到100美元，产品的毛利率就形成了翻番的暴利局面。
虽然这样做惠普公司会获得短期的暴利，但是这样的价格体系必然会吸引大批的追随者加入。因为巨大的利润空间必然使得这些企业敢于花费研发成本而后入市，并以略低于惠普打印机的价格销售，以获得利润。
而其后进入的厂家又会以低于上一家的价格销售，最后的结局可能就是一窝蜂上来打，相互杀价，最后打垮惠普自己。
那么惠普是怎样定价的呢？惠普决定将价位定在185美元，摊上研发成本后惠普公司虽然只能赚到25美元/台，但是却可以有效地阻止追随者的进入。
当意欲追随者花费研发成本和时间成本加入竞争时，惠普的新产品已经收回了成本或已经开始盈利了。
一旦新对手加入竞争，惠普立即可以将价格调到160美元至175美元之间，新对手将无法以如此的低价格分摊成本，盈利也就微乎其微了。
由于在这项技术上惠普公司是市场领先者，他的价位也就代表了本项技术革新的标准价位，消费者是绝对不会再接受更高的价位的，除非新加入对手又有了技术创新，那就另当别论了。
这就是市场渗透定价的魔力。
因此，我们知道，良好价值战略是攻击溢价定价者的一种方法。
良好的价值战略的说法是：“我们有很高的质量，但只要较低的价格。”
因为，顾客一定会从省钱的实际角度出发去购买这些产品，除非溢价产品有更大的吸引力，如可以显示更高的社会地位、属于罕见的产品或外国产品等。
但这是在中国，大多数消费者对“价廉物美”产品买账的比率完全超过所谓的“优质优价”的产品。
千万要注意的是，渗透价格并不意味着绝对的便宜，而是相对于价值来讲比较低。
市场渗透定价法成功的条件是：
有足够大的市场需求；
消费者对价格高度敏感而不是具有强烈的品牌偏好；
大量生产能产生显著的成本经济效益；
低价策略能有效打击现存及潜在的竞争者。
第7章学会一专多能——建立有效的
市场覆盖，转化竞争对手的顾客
在激烈的竞争中，竞争早已从单一的产品实体卖点竞争，升级到了市场概念覆盖的竞争。
一句话：不但是产品需要概念，更要打造有效的市场概念覆盖。
打造市场概念覆盖的关键是：以产品为原点进行扩散，使其可以对同业中的其他业态产生有效的替代和覆盖效应。
譬如，传统的PC制造商开发出了外型酷似笔记本电脑的——移动PC。
然后告诉他的顾客——移动PC多好，只要一台普通PC机的价格就可以获得跟笔记本电脑一样的享受。
虽然随着笔记本电脑的不断改进和升级，这个产品概念最终不一定能对笔记本电脑产业产生多大的冲击，但是，这种打造市场概念的思想起码应该是今后市场竞争的有效策略。
谁敢说稍假时日，价格比笔记本电脑低廉的移动PC不能成为日后的一股主流呢？
美国西南航空公司为我们塑造了一个非常出色的市场概念覆盖的案例。
自“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。
美国合众国航空公司已经申请破产保护，其余几家大型航空公司也因巨额亏损走到了悬崖边缘。
然而，美国西南航空公司却创下了连续29年盈利的业界奇迹，上季度继续盈利1。02亿美元。
西南航空“斤斤计较”的低成本战略曾被同行嘲笑，而现在却成为全球航空业研究和学习的对象。
与“国内线、短航程”的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波音737飞机。
由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备。
因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。
另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本的经营状态。
由此，在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。
凯勒尔感慨地说：“当初他们告我恶意竞争，结果我用事实证明即使压低票价，西南航空仍在盈利，法院只能判我胜诉。
今天，西南航空的竞争对手已不在空中，而是在州际高速公路上行驶的汽车。我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”
建立市场概念，转化竞争对手的顾客的关键在于，赋予替代品以优于对手的卖点，或采取产品覆盖的方法填充消费者的选择空间。
就像西南航空公司用它的低价格和服务告诉顾客的一样：“其实你可以