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在“象牙皂”的广告中，最重要的创新是它使用了婴儿的形象，使婴儿形象成了“象牙皂”早期的象征——柔和。
试想，如果对婴儿都足够柔和，那么对一般人就更是如此了。
这些宣传都是前所未有的。“象牙皂”的差异化战略取得了惊人的效果。在美国它成了与众不同的肥皂，获得了肥皂市场领先于其他肥皂品牌的份额。
第3章一块“象牙皂”称霸一百年的奥秘（2）
有一个放之四海而皆准的战略定律告诉我们，当你正在一个产品上获取丰厚利润时，请别忘记旁边还有许多对手在跃跃欲试。
如果领先者不主动提升自己的优势、创造新的竞争优势的话，不久后，可能就会有一大群对手涌入，瓜分你的利益，到那时，你就无法阻挡了。
“象牙皂”同样遭遇了这种形势。20世纪50年代到60年代的行业革命向这个传统的战略提出了挑战，更多的差异化产品出现并开始瓜分市场。
第一个就是Dial。Dial是第一个除臭皂产品，除了基本的清洁功能，它还具有除臭功能。随着Dial的问世，一系列除臭皂相继出现。
第二个重要的发展是Dove。Dove特别强调对皮肤的护理，被称为美容皂。Dove是1956年发明的，后来美容皂也相继多了起来。在差异化方面，Dial和Dove从根本上对“象牙皂”的市场地位构成了威胁。
面对这种市场态势，宝洁有一个很明显的选择，它可以将这些特点中的一个或多个添加到“象牙皂”中。
但宝洁公司没有这么做。因为如果这样做，就等于宝洁将自己辛辛苦苦建立起来的游戏规则付之一炬，转而又成为竞争对手的追随者了。
相反，宝洁决定为“象牙皂”重新定位。
这便是再次超越的开始。
宝洁公司认为，“象牙皂”有一个庞大的消费群体，不同于一般的品牌产品。
作为一个被广泛认同的品牌，它没有一个明显的使用人群，不管男女老幼，不管用作什么目的，从洗脸、洗手、洗澡到淋浴人们都在使用它，这才是使“象牙皂”独一无二的原因之一。
当给消费者30个或40个品牌，并让他们按品牌分类时，“象牙皂”总是自成一类。这就是它与众不同之处——它是全能型的。
宝洁制定的新的“象牙皂”市场战略是，要拥有一个有基本功能而不加装饰的简单肥皂：
没有不必要的成分，没有香料，包装也力求简单；没有艳丽的色彩，外表简洁并具备肥皂的基本功能。
比如就包装而言，“象牙皂”首先使用了捆式包装，每捆6块肥皂一起买，这就容易使“象牙皂”被消费者大量购买。
在产品上，“象牙皂”继续保持原来的特点：白色，可漂浮，99。44％的纯度。
但经过创新后，“象牙皂”从具有与众不同的特点的肥皂，变成了具有较高性价比的普通型肥皂。
这样它就从一个差异化的肥皂变成一个成本领先型肥皂。
众所周知，塑造竞争优势有两大途径，要么高差异，要么低成本。
我们看到，在竞争的前期，宝洁走的是高差异的路线，不但在产品上与竞争对手具有明显的差异性，而且在营销战略上也具有独到的差异性。
但是到了竞争对手纷纷跟进高差异路线后，也就意味着这种差异化已经变得没有差异了。
于是，宝洁抛弃了差异化策略，回归“返璞归真”路线，以既有的差异性为依托，同时又着意淡化原先的差异化带来的“品牌溢价”的游戏规则，转而改走平民路线。
——变单块为捆式，强化了可一次性大量购买的诉求；
——变与众不同、优质优价为与众不同、优质平价。
这样，“象牙皂”又一次成功改写了市场游戏规则，继续保持其市场领导地位。
由此可见，创新是企业建立属于自己的游戏规则、达成永续经营、实现利益最大化、通往成为长寿公司的必经之路。
宝洁公司认为，作为市场领导者，要保持竞争优势，需要拿自己作为竞争对手，勇于创新，不断挑战自己旧的竞争优势，在不断的“毁我塑我”的过程中使企业不断获取新的竞争优势，获得永续盈利。
由此可见，率先创新在确立市场地位中起着重要的作用，自我创新则是勇于向自己挑战，抛弃已有的投资和技术，不断以产品开发来创造新的市场机会。
宝洁的案例再次为我们印证了一个营销学的经典理论——作为行业的领先者，只有不断地创立自己新的竞争优势，才能一直跑在游戏竞争对手的前面。
在中国市场近二十年的开拓，宝洁一直恪守这一信条。
宝洁认为：我们一直把消费者当做最大的竞争对手！
为什么这么说呢？
宝洁深知，一个想保持持续竞争力的企业，其核心的竞争优势的资源其实并不只来源于产品本身，还要来源于消费者不断变化和提升的需求动向。
因此在“宝洁之道”中，其核心内容之一就是对消费者需求动向进行精准把握。
譬如宝洁的洗护发品牌类群就成功地涵盖了三个消费者最关心的需求——滋养柔顺、护发飘逸、去屑止痒。
因此，宝洁可以一直走在消费者的前面去解决问题。
“宝洁之道”中，核心内容之二，是对消费者价值的独特理解与把握。
宝洁认为：“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌是一对一针对他们的需求‘精耕细作’建立起来的。”
因此，宝洁在充分理解消费者的价值期望后，又为自己的产品赋予了“自信、成就感”等感性的理念，从而一举占据了消费者对此需求已久的心智，使得自己总是比对手先行一步，多走一步，随时保持一步之遥的竞争优势。
因此，千万不要以为自己已经是行业的领先者就固步自封，不思进取，这样你可能会付出很惨重的代价。
一次去奥克斯集团出差，郑坚江董事长的一席话令我非常震撼，充分地显示了一个有着极强忧患意识的企业家的风范。
他说：“经营企业如逆水行舟，不进则退，慢也是退！”
在我们谈到奥克斯空调为什么能获得如此惊人的超常规发展时，奥克斯空调总经理吴方亮先生说得更是一针见血：
“当时的奥克斯面临众多强大的对手，根本不具备奢谈品牌、大模大样打肿脸充胖子去和强大的对手正面竞争的实力；
虽然慢慢耗着也能赚点钱，但是我们别无选择，只能义无反顾地向前走；
只能出奇招，走捷径，力图改变市场的游戏规则，走出一条我们自己的路来，这才是制胜的关键！”
听完吴总的话，我不禁感慨万端。没错，当时的奥克斯只有“华山一条路”，如果爬不上去就会被摔死。
幸亏奥克斯不避刀剑，毅然改变游戏规则，走了“事件炒作”和“价格泄底”这条取悦民心的路，否则后果还真是不堪设想。
市场不相信眼泪，胜者为王败者为寇。尽管今天的奥克斯依然是毁誉参半，但是它毕竟荣升中国空调销量第三名的地位。
这一点足以说明一切！
第3章娃哈哈“高钙果C”为什么成功（1）
不要再跟着对手的价值链跑，应该有自己的一套——娃哈哈“高钙果C”为什么成功
如果你身处一个产品同质化程度很高的市场，你首先该考虑什么问题？
是继续加大广告宣传投入，还是杀入价格大战的重围，以降价手段来刺激顾客的购买欲望？
答案很简单，一个企业要想在一个产品高度同质化的市场，用广告砸出一片市场，除非你有两个硬朗的条件：
一是资金雄厚，一举手砸个三五亿元眼不眨，心不跳。
二是产品成本很低，利润空间巨大，譬如脑白金，五六块钱的东西可以卖到一百多块的价格。
但是，在目前的中国市场，具备这两个条件的行业和企业委实太少，几如凤毛麟角。
否则，创维的老板黄宏声也不会发出“卖彩电的不如卖白菜的”无奈长叹。
至于自投罗网地杀入价格战的漩涡，我想没有哪个企业愿意降到血本无归的地步的。
消极价格战的最终结果只有一个，那就是全行业价值体系的崩溃，最后谁都会亏得七窍流血。
解决之道在于两个字——创新，通过创新改变游戏规则来获取新的竞争优势。
那么，怎样改变游戏规则呢？
难道只是企业自己坐在家里想办法吗？
如果真是这样，对不起，你必死无疑！
因为，竞争的本质是互动而不是闭门造车！
在动态竞争的环境中，你的动作很大程度上是针对对手的，而对手的反应也决定了你战略的效果，关键是看你们两个怎么动态互动。
比如说，海信推出变频空调时，就不希望那些大的空调厂作出反应，因为对手不作反应，自己的变频空调就能卖出去。
但同时，海信也给其他空调厂埋伏了一道难题：
如果对手作出反应，变频空调就会热起来，一热起来，其他厂家都倒霉，因为它们都没有那么多的变频空调生产能力，而海信30万台空调全是变频的。
因此，你必须根据对手的战略，做出适时的策略应对。
娃哈哈“高钙果C”的成功上市给了我们一个非常有益的启示：
果汁饮料是继碳酸饮料、矿泉水、茶饮料之后在近三年迅速兴起的又一种天然营养型饮料。短短三年，它即以代表时尚、健康、绿色、天然的独特魅力抢尽传统饮料的风头。
果汁饮料的广阔发展前景吸引了所有在�