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第八章产品金字塔模式
关键提醒
运用产品金字塔模式赢利要有一个前提条件，那就是必须在一个成系统的产品或者领域中运用，而且必须要与客户的市场定位紧密联系，并且高、中、低档商品的客户群之间都必须拥有一定的联系因素。这三个“必须”，是产品金字塔模式的要件。同时，作为企业的领导，首先应该把握的是：企业所构建的金字塔决不仅仅是不同价位产品的简单罗列，如果那样就不能称之为产品金字塔模式。一个真正的金字塔应该是一个系统，其中较低价位的产品的生产和销售，将为你赢得市场和消费者的注意力。对于拥有完善产品线的企业来说，不能给你的对手丝毫可以依靠比你更低的价格抢走你的市场份额的机会。应该注意建立以用户为中心的产品体系设计，注意用户的偏好和购买能力，适时调整自己的价格策略。其次，每一个档次的产品所定位的客户群一定要明确，并把它们分别投放到各自适合的市场中去，切忌含混不清。还有，高档产品力求利润，低档产品力求做“量”。这种赢利模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。
典型案例
哈耶克与斯沃琪手表
最有效的13种企业赢利模式 二以长远眼光看待行业发展
优秀的保龄球选手在投球时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的球，也不会是两边的球槽，而是前方的球瓶。优秀的赛车手在努力超越对手时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的方向盘，也不会是91
两边穷追不舍的法拉利，而是正前方的车道……任何需要经过直线运动，而到达远距离目标的竞争行为，都有一个共同的原则：眼睛向前看！这样做，其实就是在盯紧目标，然后预测变化，采取相应措施。也就是为夺取胜利，必须充分预测战役的走向。比尔·盖茨也曾告诫我们：看得远一些。他说：“我的成功大部分应归功于我能够关注长远目标，而不受一些眼前利益的干扰。能够做到这一点并不需要什么天才的智力，但的确需要某种特别的努力。”作为企业领导者或投资人，你必须不断地问自己：在开发那项技术时，我考虑到其长远发展了吗？我的分销战略着眼于未来了吗？工资奖金制度的制定是长期的吗？如果企业领导能发出这样的讯息：“让我们走在变化的前面，让我们调动起一切资源，扎实地做些事情”，于企业的发展将会是大有益处的。但不幸的是，这样的领导还不太多。通过研究，我们发现企业不能顺利赢利的原因与企业领导者的眼界关系非常密切。一般说来，领导人越有远见，眼界越高企业发展就越有潜能，正如常言所说“人无远虑，必有近忧”。事实上，能够对未来具有独特洞察力并准确预知的人，并非是具有特异功能，而是他能够对现实情况进行全面、理性的分析和把握。哈耶克就是这样的人。我们知道，瑞士的传统制表业在世界市场曾经独领风骚几十年，但在半个世纪里，他们的产品设计却没发生什么变化，它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者。一些人当时甚至认为这是他们的优势。然而，世界的大形势却变化迅猛。逆水行舟，不进则退，对于制表业来讲也是如此，不发展，就必然落后。果然，到了20世纪70年代，一场暴风雨席卷了整个瑞士制表业，而且风势越刮越猛，致92
第八章产品金字塔模式使其多年来稳居的老大地位也受到动摇。在1970年，瑞士制表业拥有着100亿美元的价值，可是到了80年代初，大量价值被以西铁城、精工和卡西欧为代表的新企业夺走了。从70年代中期到80年代初，瑞士制表业的工人数量从90万下降到30万。显然价值已经不再垂青这个行业了，制表业已经变成一个很有些悲壮感觉的无利润区。当时最为大家所接受的、通常的解释是：这场灾难的原因在于技术进步，尤其是电子手表的发展。人们对这种结果的发生，似乎已经无奈地认命。然而，事实上没有比这更错误的诊断了。其实，原因不在技术，而在于瑞士制表业管理者的头脑。瑞士传统的制表业领导人没能伴随着时代的进步而改革他们古老的产品设计。他们不仅没有远瞻未来，甚至对现实都缺乏切实的观察和判断。这样，致使惨剧不断在继续：在日本几家制表企业的重创下，在20世纪80年代初瑞士两大钟表制造商——ASUAG（拥有雷达和浪琴品牌）和SSIH（核心产品是欧米茄牌手表），受到来自“嫌贫爱富”的银行的压力，银行要求他们出售或合并。瑞士传统的制表业已经到了生死攸关的时刻。于是，他们请来了工程和工业咨询专家——哈耶克来出面收拾残局。他们认为哈耶克的优势在于，他并不是出身于制表业，也就是说瑞士制表业几十年的经验并没有对他形成思维上的定势，他的想象力也没有被该行业几十年的成功束缚住，他能够以全新的目光看待问题。按照当时瑞士的传统观点，工艺就是一切，工艺就是目的。但哈耶克却认为：在现代竞争社会里，这种观点的局限性很大。哈耶克的出发点始于消费者需求，他给手表注入了情感，使它不仅成为一种高质量的产品，而且也是一种招人喜欢的装饰品，像耳环或领带一样。哈耶克因此步入了钟表业领导者的行列，开始踏上了重振具有300年历史93
的瑞士钟表业雄风的征程。他坚定而又自信地说：“我们能够再次成为世界第一。”然而麻雀永远也无法了解大雁的思想。当时有的银行家嘲笑他说：“如果你研究一下，就会发现，同低工资的日本人竞争是绝对不可能的。”但哈耶克认为，工资不是主要原因。要想在美国以107美元出售一块手表，在瑞士就必须用35美元的成本，而其中劳动力成本只占20％。事实上，从瑞士到美国发生的运输成本，对日本企业也同样存在。并且，由于运输距离更远，日本企业的运输成本比瑞士还高。接下来，当然是由于哈耶克对市场需求的准确把握和对时尚趋势的预测，使斯沃琪手表大赚其钱，巨大的销售额一举推翻了瑞士手表的颓势，也让那些保守的银行家闭上了嘴巴。无疑，正是哈耶克的全新市场战略和长远眼光，使得瑞士钟表业重整河山。
最有效的13种企业赢利模式 二推进管理创新，紧抓营销环节
国内外企业界有一个共识：三分技术，七分管理；管理是企业永恒的主题，创新是管理的灵魂。面对经济全球化、市场国际化、贸易一体化、企业信息化的潮流，对企业来说，既是新的发展机遇，又是更为严峻的挑战。大力推进管理创新，加强科学管理，全面提高企业现代化管理水平，已成为企业应对市场竞争的重要手段和生存发展的关键。让我们还是来看看斯沃琪手表的例子。当年为了证明瑞士的品牌没有倒下以及数字手表并非独霸天下，哈耶克设计了一个不同寻常的市场测试。他把三种完全相同的手表，分别标上“瑞士制造”、“日本制造”、“香港制造”，然后定价为110美元、100美元、9094
第八章产品金字塔模式美元（瑞士的最贵，香港的最便宜）。把它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。结果表明，在意大利，99％的消费者选择“瑞士制造”的手表；在瑞士本国，这一比率为97％；在美国东部，选择“瑞士制造”产品的人占65％；而只有在日本，“日本制造”的占有率为51％，“瑞士制造”为42％。市场测试显示，瑞士的手表企业甚至不需费力，就已经赢得了产品的差别优势。哈耶克认为：如果再对企业设计进行一些改革，瑞士手表就能够东山再起。他对他的批评者说：“这不是一个工资的问题，而是一个管理、创新、营销和产品的问题。”小试锋芒之后，哈耶克开始大举发起攻势。1985年，他和其他投资者收购了ASUAG和SSIH全部资产的51％，成立了SMH公司。在哈耶克上任时，高档消费者市场正在萎缩，瑞士手表业占有这个市场的90％，但在增长的中档市场，瑞士手表业只占3％。至于低档市场，则根本看不到瑞士手表的影子。哈耶克意识到这是一个巨大的机会，他提出一个近乎荒唐的挑战：“让我们以30美元的价格出售瑞士手表！”他的挑战姿态激励了他的小组，从而带来了一系列的突破。例如，手表的零部件从155个减少到51个。减少了零部件，也就降低了手表损坏的几率，并且组装所需工序和人手也大为减少，瑞士工人的工资反而可以大幅提高。哈耶克通过紧扣管理、营销和产品环节，使瑞士手表犹如凤凰涅槃般焕发新的生机。他的整个SMH的企业设计模型，像“生日蛋糕”，即产品金字塔。他的产品金字塔分为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高。正如哈耶克所说：“可以像天空一样高。”哈耶克还进一步发展了产品金字塔的思想。他认为，价位的覆盖必须全面。一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润95
区，任何产品空档都会成为“阿基利斯的后脚跟”。为了避免这种危险，哈耶克把斯沃琪表定位为金字塔底端的“防火墙”产品，用它来保护低档产品市场并使整个金字塔系列产品都取得赢利。可见，在企业发展到一定阶段，好的重大决策可以使经营得到提升，反之则下滑，哈耶克正是抓住了这一点，才建立了他的“金字塔”。
最有效的13种企业赢利模式 二尽量争取更多的消费者
有一句话说得好：赢得客户，便赢得市场；成就现在，就是成就未来。对于企业而言，最关心的应该是客