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是，现代管理的一个最深刻的认识就是：一件工作完成得是否顺利。只有一次测试机会，那就
是客户们愿意购买。
客户从不理会设计一件产品所付出的艰辛劳动和其中包含的智慧，他们对真正的技术突破
也大多无动于衷，因为他们认为新一代高技术企业家注定是要有新发现的。比如，20世纪90年
代后期，硅谷图形公司拥有了美国硅谷地区一些最好的工程师，公司投入数百万美元资金开发
交互式电视，公司认为这是一项将会带来重大变革的技术。但是，交互式电视结果成了一项到
处寻求客户的技术，乏人问津。公司一位首席工程师基图 ·柯里芮这样解释公司的重大失误：
“我们沉迷于技术革新，我们都认为‘哇塞，这项技术太酷了，肯定会为人们带来价值’。”
事实并不是这样。为一些尚未明确的人们带来价值显然远远不够。只有真正的客户才会签单付
款，只有满足了客户需求，而且必须是客户自己确定的那些需求，一个组织机构才能够正常运
作。
制造的观念：价值等于效率
这些日子，有关客户关注点的问题备受关注，以至于很容易让人以为这个观点是不证自明
的真理，没有人从其他视角认识企业运作。事实上，是客户而不是生产者决定了商品或服务的
价值，这才是新近诞生的观念。从历史上来说，企业决定于它们所制造的产品。比如说，一个
钢铁公司、咖啡公司或者汽车公司，他们成功与否，决定于如何用相同的甚至更少的原料生产
更多的钢铁、咖啡或者汽车。
也就是说，挑战在于提升生产力，而提升生产力的途径就是设法让生产过程尽可能高效快
捷。在需求远远超过供给的工业经济中，对效率的强调意义重大。管理的使命就是制造更多、
更便宜的产品。1888年，当乔治 ·伊斯门开始制造出价格25美元的柯达相机的时候，他仅仅卖
出了1．3万台。1900年，当伊斯门制造出更简单、价格只有1美元的布朗尼相机的时候，第一年
就卖出了15万台。让更多人能够消费得起产品，带来了一个庞大的新市场。
生产效率的第一个提倡者就是弗雷德里克 ·温斯洛 ·泰勒。他于1856年生于宾夕法尼亚州
一个名门望族，本来可以到哈佛大学读书，但他却选择了从事体力劳动。他在模具工和机械工
学徒期满以后，就来到了米德瓦尔钢铁公司做了一名普通工人，这家公司是当时美国的著名公
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
司之一。在以后的6年中，他基本上干遍了公司所有的岗位，最终成为总工程师。
泰勒运用一个科学家的要求观察、评估、记录哪怕是最显而易见的工作，来提升公司的生
产效率。1898年，他接受约瑟夫·沃顿（Joseph Wharton）的邀请，担任美国伯刺恒钢铁公司顾
问。约瑟夫·沃顿是这家公司股东之一，也是设在宾夕法尼亚太学的全美首家商学院的创办者
之一。在这家公司，泰勒从事了许多管理试验，统统记录在他1911年出版的《科学管理的原理》
（The Principles of ScienificManagement）一书中。泰勒的观点非常明确：无论看起来多么
简单的工作，人们都需要系统分析，从而找出“一个最佳方法”。
110000多多年年前前的的一一天天，，泰泰勒勒漫漫步步在在伯伯利利恒恒钢钢铁铁公公司司。。他他看看到到660000个个男男子子挥挥舞舞着着铁铁铲铲，，每每个个人人都都
量量力力而而行行。。他他们们用用同同样样的的铁铁铲铲，，装装卸卸每每一一铁铁铲铲大大约约有有3300磅磅的的矿矿石石，，也也装装卸卸每每一一铁铁铲铲不不足足44磅磅的的炉炉
灰灰。。摩摩勒勒认认为为：：铁铁铲铲大大小小的的科科学学与与否否决决定定了了““标标准准员员工工””（（也也就就是是一一个个人人乐乐意意而而且且能能够够承承受受的的重重
量量））每每天天可可以以完完成成的的最最大大工工作作量量。。经经过过仔仔细细试试验验，，泰泰勒勒得得出出了了自自己己的的结结论论：：每每一一铁铁铲铲最最佳佳承承重重量量
为为2211磅磅。。结结果果，，公公司司为为不不同同岗岗位位上上的的员员工工换换上上了了大大小小不不同同的的铁铁铲铲，，用用小小铁铁铲铲装装卸卸矿矿石石，，用用大大铁铁
铲
铲铲装
装装卸
卸卸炉
炉炉灰
灰灰。
。。
泰勒认为，经过上述调整，即便工人工资增加一点，公司的生产力还是大大提高了，开支
却大大下降。在泰勒的分析中有一些价值参数。它们统统都是工厂内部因素。强调评估和分析
的科学管理，才是第一个真正的管理规则。这个规则的核心就是：永远不要将长期形成的习惯
当做从事某件工作的最佳方案。也就是说，在工作的时候永远不要想当然。
尽管由泰勒试验直接产生的“最佳方法”后来被广泛采用，但直到今天，泰勒本人以及他
的科学管理却都没有太好的名声。在他生活的那个时代，泰勒备受劳工政治家们的抨击，而泰
勒主义也就成了不强调技术、非人化管理的代名词。然而，发达国家的经济繁荣很大意义上应
该归功于泰勒和他的追随者。在整个20世纪，我们一直讽刺“效率专家”，诅咒对效率的不断
追求；另外一个方面，我们却也在不停地为财富和效率的提升而狂欢。泰勒主义（就像现代化一
样）也许是一个浮土德式活动，但是很难想像，如果没有泰勒所倡导的不断提高效率的主张，整
个世界将会怎样。
泰勒方法的真正缺陷在于，它仅仅关注生产效率。泰勒认为，价值就意味着无论做什么都
要设法提高效率。泰勒并没有错，只是对管理的使命理解得过于狭隘。他从来没有考虑过你是
否开始从事一件正确的事情，或者你能否通过拓宽自己的使命来创造更多的价值。
在商品数量相对较少、人类的主要挑战是以更低代价生产更多商品的20世纪初，泰勒的理
论有着很大的合理性。但是，到了20世纪中叶，人类面临的问题却是缺乏足够多的消费者，尤
其是在美国。那么，什么是价值？这个问题就需要一个全新的答案。
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
营销的观念：客户追求的价值
1943年，当出生于维也纳的彼得 ·德鲁克打算用两年时间从内部对通用汽车公司进行研究
分析的时候，他的职业生涯面临着很大风险。那个时候，对一家公司进行研究并不是一件受人
尊重的学术工作。今天，就连以保守出名的牛津大学也有了商学院，当年的那种看法简直有些
令人难以置信。不过，直到第二次世界大战后期，公司研究仍然是一片空白，有关公司管理的
著作基本上没有。
在具有划时代意义的著作《管理实践》中，德鲁克提出了非常重要的关于价值的新定义。
我们需要效率，但是只有效率还远远不够。德鲁克注意到，客户购买的并非是产品，他们购买
的是对于自己特定需求的一种满足。这也就意味着，客户的价值和购买行为往往不同于生产者
对自己想要出售东西的认识。
像泰勒那样将价值定义为效率的观点，很容易让人们过分强调公司内部因素，强调公司应
该做什么、如何做好这些东西。这也就是人们熟知的制造的观念（manufacturingmindset）。制
造的观念认为，从制造的东西出发，价格取决于制造费用，接着将产品出让给客户。那是一种
“生产——销售”的企业运作模式。
德鲁克提出了一个全新的思考模式，他不是让你目光向内，关注自己的公司制造了什么，
就像硅谷图形公司的，工程师们开发交互式电视那样。相反，德鲁克认为，如果你想理解价值，
就必须用客户的眼光观察周围的一切。也就是说，你不得不由外向里观察分析。这种新视角经
过德鲁克和其他人的倡导，已经成为著名的营销的观念（marketing mindset），那是一种“感觉
——反应”的模式。它从客户需求出发，从客户愿意支付款项的数额出发。这两方面的内容决
定了你应该生产什么，你应该用多大代价生产。这种视角的转换完全是革命性的，这种转换在
管理学上的意义，如同发现世界原来并非一个平面那样重要。
这就马上引起了一个重要的区别，也就是销售与营销的区别。销售的观念确信客户会购买
自己生产的所有东西；营销观念则相反，它是通过了解掌握客户所追求的价值，然后通过自己
的工作满足他们的需求。为了帮助管理者树立这种由外向里的新视角，德鲁克设计了一系列颇
具迷惑性的简单问题，比如：“我们是一个什么样的企业？” “我们的客户是什么人？”“我
们客户追求的价值是什么？”等等。这些被全球管理者反复强调的问题，可以训练管理者运用客
户的眼光审视自己的工作。
现在，每个工作的人都应该问自己这些问题，而不仅仅局限于管理者。对于从事脑力劳动
的人，对于分析师、系统工程师或者物流专家等生产无形产品的人来说，这是一个尤其需要注
意的问题。类似的问题还有：“什么人依赖我们的工作？”“他们如何运用我们的产品？”“为
什么我们的产品对他们很有价值？”等等。如果缺乏与国外客户的直接接触，那么你至少也可以
在国内的很多客户那里寻找答案，请他们明确指出：你们怎样才能为他们提供更有价值的服务？
同样的思考也适用于独立的专业人士，比如律师和咨询顾问，他们往往从制造的观念出发，
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
将自己提供的服务称之为“计时建议”、“关系”或者“分析研究”。但是，这些就是他们�