按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
为人人需要面对的问题。
本书的章节结构
本书分为两个部分。第一部分“设计”主要讨论一些宏观问题，并分做四章阐述了一个基
本框架问题，即人们一起工作的原因和方法。我们创造了组织机构，以便完成任何个人都无法
独自完成的工作。第一部分中关于设计的概念，为我们提供了一个对这些工作的学科化的思考
方式，以及完成这些工作的可行性方法。
第l章从探讨“价值创造”开始。价值创造是一个被各种管理学词典滥用得最为厉害的一
个词语，但它绝对不是毫无疑义的陈词滥调，相反，价值创造是现代管理中富有活力的法则和
导言——管理学是一门通用学科 ID2002
基本的职能。价值创造回答了人们一起工作的部分原因。这个关于管理的基本问题触及了管理
的目的和核心，也就是管理要完成的使命。第 2章“商业模式”探讨了价值创造体系是如何运
作的。第3章“竞争战略”强调了如何将自己的价值创造体系与其他竞争者区别开来，而且阐
明如何通过这样的运作，来产生足够的价值以满足业主要求，并且自我发展下去。第 4章“组
织架构”最终回答了这个问题，界定了“我们”——在组织机构内外一起工作的人，建立的协
议、规则，将所有人为了共同目标而更好地组织起来。
在很多管理图书中，价值创造和商业模式都遭受了冷遇。对于管理图书的作者来说，那不
是战略和组织机构的问题，而是一个战场，许多残酷的思想论争都在那里发生，有的是一个战
略学派与另外一个战略学派的争论，有的像蛋与鸡的争论一样，争辩战略与组织机构孰先孰后
的问题。对于日益专业化的管理研究理论而言，争论激烈其实是一件好事情。不过，在这些争
论中，常有一些人受到伤害。他们身处各种理论主张的混战之中，总是希望能继续自己的工作。
20多年以来，我们有幸与世界上最有影响的管理学者一起工作，帮助他们解决了如何向别
人表达自己观点的问题。同时，我们时刻严密关注这些争论的主要观点。我们通过具体案例来
阐述自己的观点，这或许是最好的解释方法。通过深入挖掘，你将会看到事物的很多层面，每
一个层面都截然不同。然而，在有些地方，你或许会触及“基岩”，就是最底层的坚实基础，也
就是事物的本质。
本书第一部分就是想探究管理学的“基岩”，重新确定管理学概念的核心。任何一个在组
织机构中工作过的人，将会很快将这些核心概念与每年所要制定的所谓计划联系起来。很多组
织机构都有自己关于这个集体仪式（corporate ritual）的叫法，它常常与其他一些重要管理程
序如预算方案、领导梯队建设联系起来。尽管这些集体仪式决定了我们生活的方式和结构，它
们也可能取代早先设计的意义。尤其是在做计划的时候，像许多组织机构的形式一样，计划往
往本身就拥有自己的生命。
第一部分，除了仪式和程序，都集中在意义上面加以阐述。计划的真正表现形式并不是会
议或者战略书，而是主要说明一个组织机构所要达到的目标，以及为了达到这个目标所要采取
的行动。如果运用得当，管理的核心概念能够，也应该能够产生一些强大而实用的认识。不过，
在这些高级概念的周围，却可能都是震耳欲聋的噪声。我们希望第一部分能够为大家提供一些
赏心悦目的基本知识，免掉周围那么多的吵闹。
本书第二部分讨论的话题，就是如何将计划转化为行动：“执行——实现目标的具体途
径”。战略（以及组织机构设计战略时的意义）就是为了取得一个优异表现而设计的生动蓝图。
但是，蓝图仍然只不过是一个设计、构想。创造那个设计也许需要细致的分析，需要大脑中灵
感的闪现，不过，将这个蓝图变为现实却绝对不是只要“执行”就可以了。执行可能没有那么
多迷人的色彩，相反，它往往非常非常的困难。当高尔夫球王“老虎”伍兹来到一家高尔夫俱
乐部，当钢琴家默里 ·佩拉西亚（Murray Perahia）坐在一架钢琴面前，那就不只是简单地“执
行”，我们都清楚地知道他们将要做什么。真正做一件事情要比表面看到的艰难得多。
同样，真正做一件事情也比听起来要艰难得多。“执行”、“实施”，从字面上看非常简
导言——管理学是一门通用学科 ID2002
单，听起来也好像并不比接到一个处方，或者执行一系列命令复杂多少。不过，执行所面临的
挑战实际上却很大，它需要一系列训练和判断，部分依赖于组织机构的所有成员，并不仅仅是
管理者。管理者在名义上可能管理着一切，但是实际上却几乎不可能完全控制所有人的表现。
因此，如果要让大家依照能够使所在组织机构成功的方式行事，必须让每个人明白什么是成功、
成功需要什么条件。可以说，相互协作往往是管理的最大挑战。
首先，组织机构中的每个成员都必须面对一个共同的现实，即便这个现实非常不明显。为
了做到这一点，管理者必须依靠数字。第 5章就是想让一位优秀管理者懂得去关注哪些数字，
原因又是什么。同样重要的是，管理必须使组织机构的目标具体化，以便所有成员都能够朝着
一个方向竭尽全力。第6章解释了恰当的衡量标准如何运作，从而使组织机构的真实结果日益
明晰。
第7章探讨管理如何应对另外一个挑战，也就是如何平衡短期表现和长期表现。管理者必
须运用今天的资源，冒着各种风险来创造未来。也就是说，他们必须懂得如何投资，如何改进
自己的活动。在这个方面，管理者有很多话可讲。管理者还必须把自己和大家的全部精力集中
在手头的重要工作上，确保资源配置合理，以求持续发展。这就是第 8章讨论的主题。最后一
个绝非无足轻重的问题，就是管理者必须充分发挥每个人独特的力量和才能。第9章探讨了价
值观为什么在管理工作中如此重要，优秀的管理者如何运用价值观。
从某种意义上讲，上述这些“必然”都有相互抵触的地方。对于大多数人来说，谁都不希
望自己的行动仅仅顺其自然，而且在组织机构中也很少是这样的。无论如何，个人的行为对于
最终表现至关重要。所以管理实践上升为一门学科，成为管理者彼此学习借鉴的一种思考和行
为方式。
本书第二部分所讨论的这些原则，已经在应对组织机构必须面对的广泛持久的挑战过程中
演化、发展了几十年。尽管很多优秀的 MBA和管理培训课程也会接触到第一部分提到的战略和
组织的大设汁概念，但是这些表现的原则却主要来自于工作实践，就像学徒需要在工作中摸索
一样。
案例法：一个关于实证的词汇
从一定意义上来说，普通管理学可以在课堂或者通过书本传授，而最好的传授方法自然是
案例分析。案例一定是真实可信的，而不仅仅是有趣的故事。案例紧紧抓住了工作中可能遇到
的各种实际情况，抓住了理解概念所需要的一个特定环境。
也就是说，对于那些撰写现实中组织机构文章的人来说，有一个职业偏执问题。管理是实
践的艺术，也基本上是一种表演艺术，会实时发生，目前扮演的一切总是不断逝去，既不会停
滞不前，也不会倒退返回。运用现在的组织机构可以解释一些思想，但是，那些组织机构以后
将注定会不断改变。昨天的英雄或许就是今天的狗熊，反之亦然。当作者抽出对其他人可能非
导言——管理学是一门通用学科 ID2002
常宝贵的一节课、一个概念的时候，那个组织也总是可能已经或即将做出一些错误决定。我们
所提及的一些组织机构，或许已经不按照我们介绍的那样去做了。
然而，案例是说明那些管理学原理的唯一途径，不论是介绍1910年的亨利 ·福特，还是介
绍《财富》、《商业周刊》2000年的封面人物，我们同样都要使用案例法。或许我们在书中提到
的一些很新的公司，等到你阅读本书的时候已经不复存在了。不过，我们选择的大多数公司，
还是维持了十多年甚至更长时间，那也就是说，他们的成功并不是撞大运。一些公司将会继续
发展，表现出众，也有一些公司肯定会每况愈下。
不过，后来发生的事情，都不可能改变用他们说明的管理学的持久原理。商业新闻关注的
是什么人进入公众视野，什么人退出公众视野。本书关注的则是一些可以经历较长时间检验的
思想。亨利 ·福特曾经取得了巨大成功，但是，他在后来几十年中遇到了一些困难，甚至可以
说表现得相当糟糕。不过，亨利 ·福特的所作所为将会帮助人们理解什么是战略，以及战略与
组织机构之间的关系。同样，我们在书中讨论了戴尔公司和eBay公司的商业模式，不是因为我
们认为这些商业模式将会在未来l 000年内继续独领风骚，而是因为他们会帮助你理解和评估
任何商业模式。最后，我们讨论了很多非营利组织，比如美国自然保护组织、印度白内障专科
医院等，都是想借此说明管理学概念应用之广泛。
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
第一部分
设计——一起工作的原因与方法
一群人走到一起，组成了我们称为公司的团队，这样，他们就可以共同获得个人独自无法
获得的成果，从而为社会做出贡献。这些话听起来有些老套过时，但事实的确如此。
一一大卫 ·帕卡德
惠普公司的创始人之一
从来没有任何人能独自拥有集体的智慧。
——佚名
第 1章 价值创造——由外向里的视角
价格就是你付出了多少，