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4）可操作性
PBI模型与以往任何营销、广告理论的一个显著不同之处在于，它是土生土长的符合中国市场现实国情的应用性理论，它的主要部分——PBI五步法讲述的是一种可以现学现用的方法论，具有相当强的实际可操作性。
5）灵活性
PBI模型的诞生前提是最纷繁复杂的中国市场实情，而不是像西方营销学理论那样往往要以规范的公司结构、完全市场化的公司体制为前提。因此，执行过程中可因地制宜、灵活发挥的余地较大，更符合绝大多数中国企业，尤其是国有企业的现实状况。
2。PBI模型现存不足
1）“PBI”划分界限模糊
究竟什么样的产品品牌才算“产品品牌差异化识别”？技术差异、功能特性是PBI，风格算不算PBI？可口可乐开创了“可乐”这个PBI，它的“雪碧”离PBI还有多远；“环保电视”是海信电视的PBI，那么“柔性电视”是不是康佳电视的PBI？有一种解释为，前者被广大消费者认同、接受了，所以算是PBI；后者只代表企业单方面的努力方向，尚未被市场广泛承认，因此暂不能算PBI。可即便如此，PBI的划分、评定还是缺乏一个明确的界限。2）PBI内涵太过“繁杂”
PBI融合了现代营销史上几乎所有的经典理论，难免略嫌“杂糅”。覆盖面太广，操作上很容易出现面面俱到、鞭长莫及的情况，重点不够突出，在全面系统化的同时缺乏点、线的有力支撑。
3）自我保护性差
PBI在市场上有“抢先占位”、“先入为主”的优势，但在法律上却并不能像商标、标准字等知识产权那样受到严格的保护。因此，竞争对手钻空子、打擦边球的可能性随时都有，有时甚至会出现后来居上、取而代之的情况。
4）PBI风险/寿命比较难估算
PBI作为一项长期的系统工程，各方面投入之大可想而知，所承担的风险也相对较高。尤其在竞争激烈程度较高、行业利润摊薄的领域，如家电业，有时即便构建了一个成功的PBI，也难保企业能从中获取应得之利。在某些时候，风光一时的PBI轮为鸡肋，企业却由于成本压力或其他不可控因素难以割舍，导致PBI寿命越长，拖累越大。
理论提升篇奔驰的出位
现在看来，奔驰是强大的；但在它的始创期，几乎到了坐等灾难爆发，向政府寻求保护的境地。从战略角度看，奔驰的成功“出位”在于它从一开始就看到了汽车产品在满足个人向往自由和要求保护环境之间存在矛盾，并舍得为解决这种矛盾付出比对手更多的智慧和金钱。这种长达105年的全情投入，使得“奔驰”品牌在全世界广为人知，并倍受推崇，几乎成为“最高档次、最佳质量、最值得信赖”的代名词。
奔驰是世界上历史最长的汽车制造商，它每年制造出来的汽车数量不到世界总产量的1。5％，但已使奔驰成为世界最大的高档汽车制造商。除了销量世界第一外，奔驰还成为世界汽车品牌形象评价的第一名，这一点让企业和用户颇感自豪。奔驰的名字与优质相连已有105年的历史，作为汽车行业高档车领域的第一名可不像第二、第三或第四名想象的那样容易！第一名是从来不容许犯任何错误的，声誉和形象就像银行帐户的资金一样，因竞争行为和个人错误而常被削减。如果不以优良业绩对帐户定期存款，总有一天会出现赤字。
由于所有这些原因，独一无二的差异化产品品牌识别就占据了奔驰品牌哲学的核心地位。奔驰认为影响差异化产品品牌成功的因素有五个：产品、生产、服务、激励和沟通。
1。 产品因素
产品因素涉及单个产品和整个产品线的研究、开发和设计。现在奔驰汽车有56种不同的型号，从最经济的安装柴油发动机的190D型汽车到最高档的安装V12发动机的600SL型跑车。随着1991年春季新式S型汽车的推出，奔驰为新式豪华车建立了新技术标准。而后，公司因300er变速汽车的面市而取得进一步发展。
今天，人们对奔驰品牌的评价主要集中在私人轿车上。奔驰的私人轿车在环境适应方面做出了巨大的努力。它于1986年成为德国市场上以在汽车上安装催化剂反应器为标准特征的第一家汽车制造商。现在，耐用、高效、密环的催化剂反应器对汽车尾气的净化度已超过法律规定。
特别经济地安装柴油发动机的柴油汽车从1982年开始安装无噪音发动机，1989年后销售的这种汽车的污染物排放量急剧减少。从1990年秋季开始，它安装了氧化催化剂反应器，并根据需求实现了废气的再循环。这意味着奔驰安装柴油发动机的汽车不但比汽油发动机的汽车节约燃料20％，而且还更符合环保要求。
奔驰还率先将生态学融入经济，目的是生产节省能源和原材料、在寿命结束时几乎能完全循环使用的汽车。在过去10年里，所有奔驰汽车的燃料消耗量总共降低了25％。
奔驰品牌还在主动和被动安全装置方面处于领先地位。她首创的三种独特安全装置已在市场上取得极大成功：1000多万条自动安全带、500多万套防滑刹车系统，以及约750万套安全气囊系统已安装在奔驰汽车上。
奔驰下一步的创新方向还将在安全、降低对驾驶员的要求、与环境相适应、节省能源和原材料方面深入挖掘。
2。 生产因素
第二个因素是生产因素，目的是通过创新技术来获得更加灵活的生产系统并降低制造成本。只要坚持严格的质量标准，在该领域就不存在对创新的限制。奔驰在德国的工厂正在引进新的生产方法、工作流程和后勤体系；另外，随着国外原料来源的增加，奔驰海外工厂正在寻求生产和销售合作领域中新的创新活动。总之，奔驰在生产方面的原则很明确：只有通过降低成本才能保持品牌的价格竞争力。
3。 服务因素
服务因素部分指销售和客户技术服务，由遍布世界的9800个轿车和商用车经销商组成。扩展的客户服务正变的日益重要，奔驰对此作出的特色反映有：提供客户信用卡（梅塞戴斯卡）、担保（“旅行保证”和“旧车担保“）和迅速扩大的租赁和金融服务。
4。 激励因素
显然，客户最终体验到的是公司推行的企业文化。在产生这种文化的过程中，不能过多强调激励因素的重要性。在这一点上，人事部门有责任建立一套学徒制和员工培训体制，坚持“因事设人”原则，树立明确目标，确立以榜样模范而非权力运用为基础的管理原则。对于员工工作的平稳运行和组织就像为他们提供机会发展全部才华一样重要。所有对此事实践验证过的公司都会肯定：真正的激励必将导致成本的降低。
5。 沟通因素
成功的第五个因素是沟通。奔驰认为：在与消费者进行沟通的过程中，对差异化特点的解释越成功、准确，奔驰品牌就会越成功。然而，沟通不是单行线；对奔驰而言，沟通意味着理解客户和被客户理解。这指公司要与客户、新闻界和一般公众交流，创立鲜明的品牌形象，但这也指建立一种相互关系。当然，可以通过显示竞争力并能激发起客户热情的广告来开始建立这种关系，准确而丰富的新闻信息可在沟通中起作用。但是，沟通也可通过邀请客户参观工厂、销售处和参加文化体育活动来进行，例如奔驰正用其旅行车和新式“银箭”跑车参加的汽车比赛。
能参与勾勒未来是令人惬意的。奔驰公司相信未来整个汽车的概念都会发生改变，就像今天的世界迥然不同于我们父辈和祖辈的一样。这个过程对奔驰这样的强势品牌提出许多挑战：生产客户和环境都能接受的汽车，帮助提高交通安全，解决大城市和集合城市的交通问题，在不同交通系统之间取得新的协调，战胜“成本—价格”的恶性循环。在全球自由贸易和缩小南北差距方面，奔驰也正在克服困难、迎接挑战。最后，奔驰对数十万员工和股东所负的责任不能与上述任务分开。奔驰公司的研究部门和集团的法人单位正在这些领域里努力工作，例如：
1）在改善交通经济的领域里，奔驰正在为斯图加特、柏林、香港和新加坡等地寻找解决方案。
2）奔驰已经足足开发了250种汽车来测试汽车驱动系统的替代品，包括用电和水提供动力的发动机。
3）仅1990年奔驰在环境保护方面就投入了总计1。8亿德国马克，在开发与环境相适应的产品和生产设备方面又花费了7亿德国马克。
奔驰致力于帮助个人保持活动的自由。为达到此目的，奔驰正在运用全部的创造力、知识和能力，将技术进步转化为人类整体的进步。
PBI点评
现在看来，奔驰是强大的；但在它的始创期，“日本的挑战”使得众多欧美车不得不在夹缝中生存，甚至到了坐等灾难爆发，然后向政府寻求保护的境地。
单纯从战略角度看，奔驰的“出位”与海信环保电视有异曲同工之妙，只是两者历史长短和所处阶段差别较大。
在汽车市场的每个细分市场中，不同品牌在技术标准、总体质量乃至设计上都进行着残酷而广泛的竞争。这使制造商越来越难确立自己品牌的显著特点，难与竞争对手的品牌产生明显区别。相应地，制造商们必须在每个价格区间引入技术创新、质量改进、新的外观及其他优势，以确保他们的品牌成功。
奔驰的成功在于它从一开始就看到了汽车产品在满足个人向往自由和要求保护环境之间存在矛盾，并舍得为解决这种矛盾付出比对手更多的智慧和金钱。这种长达105年的全情投入，使得“奔驰