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正如墨菲法则所说的：凡事如果能出错，就一定会出错。如果容忍错误发生，就会真的导致错误发生，而且还会得出错误真的难以避免的‘结论’。‘第一次就把事情做对’告诉我们，错误是可以不发生的，是可以避免的，只要我们坚信‘第一次就可以把事情做对’。”
FO2 做对即“符合要求”
多包了一层塑料袋（1）
接着，克劳士比又一次把话题转到了那个古老的寓言故事：“明明认为，做对就是自己认为对的就去做，找到足够多的骨头和水就是对的，所以就去做了！难道不是吗？
聪聪则认为，做对就是不断地评估，再评估，在穿过秘道的路上，这曾经让聪聪很苦恼，后来，聪聪终于明白过来，如果你想要把事情做对，你就得先明白自己做的怎样的一件事情。
在慧慧看来，做对即是“符合要求”，他相信没有理由假设某些事情不能符合要求。他认为，做对不是“好、优秀、美丽、卓越”等这些术语，这些都是主观和含糊的，并不是确切的要求。在工作中一定有一个标准的要求。每个人在工作中必须认真对待这个既定的要求，然后必须坚持每次都达到并且符合这个要求。”
“做对就是符合要求，不错！我经历过这样一件事。”比尔很久没有发言，有些迫不急待了。
“以前，我在一个非常有名的企业工作，她为一家日本企业生产零部件。夏天快要到来了，日本企业发来了一批订单，活儿很急，董事长、总经理亲自上阵，企划、营销人员包括办公室文员、都到生产一线了！
产品终于按期生产出来。董事长非常高兴，决定亲自安排货物的发送。为此，他召开了一个特别会议，在会上，他向与会者出了一道题：我们的服务如何做到超出客户的期望？
公司策划总监说，现在夏天快到了，货物在船上，要经过10多天才能到日本。一路上尽是风雨，货物会受潮，我们应该为货物专门再包上一层塑料袋，就像超市为我们所做的那样：免费，并且主动提供。听了这个主意，董事长连想都没想，就当场拍板。塑料袋马上被专门订做出来，货也上船了。董事长坐在电话机旁，每天等待从日本传来的消息。
电话终于响了，是日本企业的老板打来的。一上来就是劈头盖脸一顿责问：“你们提供的货物没有符合我们的要求！带有包装袋的货物被直接卸在生产线上，而生产线上没有打开包装的设备！”更为严重的是，日本企业的员工是以秒来计算工资的，打开包装的工人必须另请。即使是这样，每耽误一天，企业就要损失一万美金！
董事长急火攻心。他迅速组织企业内部员工，凡是有护照的，一律加急申请，最终，他带领着8名干部，赶到日本，刚好，包装已经拆了一大半，董事长亲自上阵，忙了整整一天，最后把所有的塑料袋拆完了。
从那以后，我们企业再也没有接到日本企业的一个订单。”
比尔带着非常复杂的心情讲完了这段往事。
“由此我们可以看出，我们不能低于顾客的要求，难怕低于要求的一点点，也是没有达到要求，这就好比中国有古话：‘行百里者；半一百’；同时，我们又不能超过顾客的要求，许多人都喜欢从主观上超过顾客的要求，其实正所谓‘过犹不及’，超过顾客的要求往往给顾客带来不必要的麻烦。所以，我们必须站在顾客的角度看，只有顾客需要的，才是顾客的需求；顾客不需要的那一部分，就不是需求。这就要求，我们要符合顾客的要求，恰到好处地达到要求，而不是低于或者超过这个要求。”坐在一边的杨用厚重的语气分析。
受到比尔的故事的启发，盖瑞若有所思。“对，商家必须记住顾客才才是市场的最终决定者，商家一定要学会努力达到顾客的要求，而不是达到自己的要求，或者用自己的要求硬往顾客身上套。
几年前在内华达州的一个工厂里，曾经发生了这样一件事。有一天，一个布匹批发商拿着十种花样的布料样本，来到工厂的总经理办公室，要求增加这十几种花样布料的生产。那位总经理正为近斯的销售业绩整体滑坡殚精竭虑，见有人亲自登门进货，他喜出望外，满怀热忱接待了这位批发商。但当他看到批发商手里拿来的那十几种布料的花样时，目光却惊呆了。原来，前些日子厂里的设计科经认为这十几种布料设计过于平庸、缺乏艺术美感。所以，现在这十几种花样的布料已经早已停产了。
为了慎重起见，总经理当即找来了设计科的科长，让他再次对批发商拿来的那十几个花样进行评估，结果还是一样，那位科长甚至这样评价这些花样：‘像设计这样陈旧，几乎没有一点新意的花样也许只有乞丐才会喜欢！’结局大家完全可以预料得到，那位高谈阔论的‘艺术天才’被总经理炒了鱿鱼。工厂立即开足马力，按照那十几种花样生产出大批布匹。这些布匹一经投放市场，就取得了良好的市场销量。那家工厂也借此机会，迅速扭亏为盈。”
盖瑞的故事带动了房间里的气氛，大家的情绪逐渐高涨。
从需要到需求（1）
“盖瑞的这个故事很有代表性，我们必须站在人的本质上，来洞察人的一切需要。”克劳士比在房间里扫视了一圈，一字一板地说。
“众所周知，需要——欲望——需求，构成了营销基础的最基本概念。需要：人类本能的基本组成部分，饿了要吃、冷了要穿。欲望：人类的需要经由文化和个性塑造后所采取的形式，在本能的基础上用可满足的具体实物来描述。需求：当用购买力来作后盾时，欲望就变成了需求。人们追求能最大程度地满足其利益的产品。通俗地说，汽车由代步工具变成身份的象征，豪华汽车的产生就是需求的物化表现。
需要往往被人们所处的社会具体化。一个美国人饿了，他的需要是得到一个鸡腿烤肉和一瓶可口可乐；而在毛里求斯，人们要是饿了，他想要得到的是芒果、大米、小扁豆和蚕豆。”
刚讲完故事的盖瑞不假思索道：“提起需要与需求，我又想起了一件事，不过，那听起来简直就是个笑话。”
“哦？什么笑话？说出来与大家分享一下。”克劳士比先生并没有对盖瑞打断自己的话语表示丝毫的不爽，相反，他索性让他讲下去，他的嘴唇泯出了一些笑意，仿佛他已经听到了这个笑话的内容。
“在9．11事件之前，美国总统克林顿曾悬赏1000万美元捉拿恐怖组织头号头目本·拉登。9．11事件以后，总统迅速把这个赏金提高到2500万美元。然而，令他们迷惑不解的是，阿富汗民众对此却依然无动于衷，没有丝毫的热情和行动。
后来，美国中央情报局经过调查发现，并非阿富汗人嫌2500万美元太少，而是在极端贫穷的阿富汗人的心目中，“2500万美元”是一个空洞无际的天文数字。对于他们来说，解决每天的柴米油盐吃饭和生计才是他们的头等大事，至于那些数以千万记的巨额财富，对于他们来说，实在是太遥远了——于是赏金变成了1000只羊。
一时间，阿富汗人轰动了，他们纷纷钻进山林里寻找拉登的下落。一个当地人兴奋地说：“1000只羊！天啊！那是多么大的一群羊啊！我们村子里最富有的人家也只有八只羊。如果能有1000只羊，我们全家几辈子都有着落了。”
“哈哈……”
盖瑞的笑话引来了大家一阵捧腹大笑。
这一次，克劳士比先生也被逗乐了。稍微平静一下情绪，他接着刚才的话说道：“任何组织都具有相同的目的：提供需要的解决之道。那么，怎样才能提供需要的解决之道呢？
理所当然，把握需要是能否成功的关键。我们不能把产品毫无选择地卖给任何一个客户。例如：我们很难把梳子、洗发水和护发素推销给和尚；把保险柜卖给乞丐；把照相机卖给瞎子；把高级音响卖给聋子。对于他们来说，这些产品都是多余的，毫无用处。无论你的销售人员再怎样提供优质服务，怎样努力运用各种销售技巧，结果都是徒劳无益的。
作为一个优秀的经营者，必须时刻关注消费者的需求变化，努力适应并符合其需求。在这一方面，中国海尔在国内市场运作的非常成功。杨，海尔是你们中国的著名企业，这方面的情况，我想你更清楚，你来给大家介绍一下。”
“好吧，我就简单介绍一下：
为了适应每一个地区不同的消费群体的不同需要，海尔为北京市场提供技术最高、价格最贵的高档精品；为上海家庭提供小型瘦长、小巧玲珑的“小小王子”；为广西家庭提供有单列装水果用的保鲜室的“果蔬王”。2001年，海尔的个性化定单服务达到1500万套。由于充分满足了不同客户群休的需求，海尔的国内市场占有率和美誉度也得到了大幅度地提升，市场回报自然异常丰厚。”
“现在我们可以再进一步想一下：仅仅关注和适应顾客的需要是不是企业工作的全部？”克劳士比试图把这个话题谈得更深入一些。
“嗯，这个……”三个人都皱着眉头，冥思苦想。
克劳士比道：“其实，在更多的时候，企业要做的就是去发现高增长市场。这就要求企业不能盲目地去适应当前市场的一些流行的需求，而要努力去发现顾客隐藏的真正需求。
在现代商场上，对于一些战略性问题，每个行业都有着理所当然的答案，‘顾客的需求是什么’是这些问题中的一个。比如说：人们购买汽车是要一种运输工具；住酒店都希望有良好的住宿环境；购买电脑想要的是更快的芯片速度等等。
但是，你们有没有注意到？顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。在特定的时期里，也许整个�