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占领了40％的市场。为对日本公司进行反击，美国公司决定加紧研制新一代
64K RAM 时，日本公司早已在64KRAM 市场上等候多时了。尽管美国产品无论
是在设计还是精度密度上都远远优于日本货，但时间的丧失已令它无法挽回
败局了。在此，日本公司采取的就是正面攻击的反击防御策略，他们在美国
进入市场之前，就发动了攻击战，确保了自己的市场竞争优势。
当美国公司终于进入64KRAM 市场后，日本公司又采用了钳形攻击的防御
策略。它们一方面改良自己的产品，一方面降低产品价格。许多美国公司甚
至控诉日本人以低于成本的价格在美国市场进行倾销。但是，日本人还是成
功地维持了市场领导地位，大批美国公司被迫退出了64K 随机存储记忆器市
场。
□第五种：侧翼防御策略
一个公司在采取了防御行动时，还必须考虑对手可能利用的突破点，而
且进攻者一般都是在优势公司暴露在外的侧翼上取得突破的。因此，以侧翼
防御策略加强公司的侧翼，以减少竞争对手的进攻点，就具有非常重要的意
义。
早在70 年代初，日本在成功攫取欧美市场的同时，也面临着来自后方的
威胁。以亚洲四小龙为代表的亚洲新兴化工业国家和地区，凭着比日本公司
更低廉的劳动力，向它发动了凌厉的攻击。
同时，随着日本经济的高速发展，它的平均工资水平不得不急剧上升，
劳动力成本提高，这使它的价格优势大大削弱。“亚洲四小龙”凭借自己的
价格优势，以日本人攫取欧美市场的方法又从日本人手中夺取了自己的市
场。
为抵抗“亚洲四小龙”的攻势，日本人不惜耗费巨资提高其劳动生产率，
以弥补逐渐消失的成本优势。他们给予工艺制造工程高度的重视，欲通过制
作过程的改良，帮助他们确立日本产品在质量、功能、可信度以及价格上的
优势，因此，他们把提高劳动生产率的重点放在对制作工程技术精密度和生
产效率的提高上，并取得了可观的成效。此外，日本人还致力于通过对制作
过程的合理化降低产品成本，以增强这些产品的竞争力。
如果公司意识到它在侧翼上的薄弱之处，并决心采取侧翼防御策略进行
防御，它就必须投入大量的资源，彻底解决这个薄弱环节。半途而废的侧翼
防守策略不仅无法阻止敌人的攻击，而且削弱了公司用于其他防御策略上的
资源，因而是最不成功的防御策略。
□第六种：以科技进行防御
前面说到的机动防御主要是以围绕着科技突破这个中心进行的这也是日
本人在科技上不断进步的结果。日本人从60 年代的基本科技开始起步，发展
到70 年代的高层次科技和80 年代的知识密集型高科技产业。
在雄厚的科技力量保障下，日本公司正从以下两种相关的方式扩张其产
品和市场：①延伸或扩张其产品和市场：②进入新的产品和市场。日本人几
乎在任何占优势的产业中都极力扩张他们的产品范围，并努力开发尚未受到
重视的新市场。在家用电器行业，他们已成功地从制造电视机转移到录像机
和收录机，从收音机到索尼“随身听”，从立体声音响到先进的视听系统。
在钢铁、纺织和造船等传统产业中，日本人也在以市场多元化方式进行
机动防御。三菱重工业正在进入飞机制造业，并准备在新一代喷气式飞机中
与波音公司一决雌雄；日本第二大汽车厂商日产公司也同美国马丁公司达成
了合作协议，以获取发展太空防御武器的基本技术，它可能还有发展商用喷
气式飞机的计划。
不光在传统产业中如此，日本人已经进入了许多前景美好的行业。这些
包括计算机、半导体、机械工具、电子通信、机器人、生物化学工程以及陶
瓷、碳纤维、光学纤维在内的新材料工程。
发现机会瞄准方向定成功
前面说过日本商人善于打开市场，下面我们看看日本商人攻占美国市
场，发现机会的各种办法。
□寻找已存在的机会
在大多数被选定的目标企业中，日本公司都会找出一个或几个其他公司
忽略了或服务欠佳的市场。日本人将他们的精力投注到这些有待开发的市场
上，以建立一个稳定的地位。在这初步的市场获得成功之后，他们就会朝着
再大一点的市场进军。这种蚕食性的战略几乎是日本在国际市场上与其他国
家竞争的主要模式。
日本人所选择的进入美国市场的滩头堡，都是美国竞争者较弱、较自满
或根本不存在的区域。美国商人对于小型汽车与摩托车、便携式飞机或电视
机、从功能和价格上说适合小型企业的复印机不以为然。日本商人则精心挑
选了受到忽略的市场——轻便摩托车为突破口，进入美国市场。日本人提供
了一种小型普通纸复印机，令以前只能买大型复印机的小型企业欣喜万分，
那些对于较旧和较无效率的复印机失去耐心的消费者开始注意日本企业。日
本商人利用这种尚未受到充分重视的市场的策略，就是他们利用“已存在的
机会”。
□新创造机会
新创造机会主要是日本人通过自己的研究和技术进步发掘出来的。他们
不再生产低人一等的美国产品仿制品，而在市场上承担越来越多的领导者和
创新者角色。
日本在钟表业的成功就是新创造机会的一个典型例子。由于首先发明了
石英科技，并在手表市场上开拓了新机会，日本因此在钟表业夺得了世界领
先地位。在70 年代初，日本钟表业者开始取得重大突破，他们成功地以迷你
电池驱动石英表大幅度提高了钟表的准确性，并以寿命更长，走时更精确的
石英表取代了传统手表。日本这一新技术并没有引起瑞士钟表的充分重视，
他们根本没有想到一场革命已迫在眉睫。日本商人把握住这一绝好的时机，
势如破竹地攻克了瑞士人盘踞多年的钟表业盟主宝座。
日本最初进入美国电视和收音机市场的努力是通过对低价市场的渗透而
达成的，但在消费性电器行业，尤其是听力设备上，其成功则主要应归功于
它们创新。晶体管电器在50 年代和60 年代初期支配着整个电器市场，是日
本人首先在半导体和集成电路上开拓了新的机会。长期以来，索尼公司就认
识到，没有更新更好的产品，是无法同实力雄厚的美国厂商竞争的。为此，
索尼将重点放在产品创新的研究上，录音机、盒式录音带、录像机等，都是
索尼创新的成果。
这些情况表明，羽翼渐丰的日本商人已不满足于利用已存在的机会，他
们的注意力逐渐转向了新创造的市场机会。日本人首先发明了大屏幕电视、
石英表和普通纸复印机。计算机、半导体和制药业，则是它们在80 年代大显
身手的行业。短短几年内，他们已成功地垄断了半导体行业，现在有越来越
多的人担心，计算机行业将是日本人下一代成功场所。
□通过创造性行销开拓机会
科技突破并不是竞争性产品开发成功的唯一要素，从某种意义上来说，
产品市场创造力更为重要。
索尼的行销创造力表现在个人化电视市场上。索尼决定推出一种只有5
英寸的微型电视，让电视迷们随处可看到电视。而当时的美国制造者们正挖
空心思发展超大屏幕的电视，索尼推出的手提式电视着实令他们吃了一惊，
但索尼依然面不改色心不跳地狠赚了一笔。
我们比较一下索尼与松下等其他日本厂商，我们不难发现，索尼价格水
平远远超过它的同胞们。这一点令人大惑不解，索尼何以如此肆无忌惮？它
不怕因此失去顾客的信任吗？
答案在于索尼创造性的行销手法。索尼了解到，当产品的质量、功能以
及配销模式都与其他公司相差无几时，公司的形象是差异的唯一来源。长期
以来，索尼在公共关系和促销上花了不少心血，竭力塑造出比其他厂商高出
一等的形象，只凭这一点，索尼的定价水平便可比它的竞争者高出5％—20
％。
□适应和改变顾客的偏好
日本人似乎有着惊人的适应顾客偏好的能力。创造和管理机会的关键在
于了解顾客需要或可能需要什么，以及他们愿为此付出多大代价。这一点也
是行销观念的核心内容：在有利可图的前提下，预测并满足顾客对于产品的
需要。
同美国争夺彩色电视市场就是个很好的例子。1975 年，美国彩色电视机
市场需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依然集中于附有基座的
彩电，并且忽略了产品的质量管理，而求助于大量的广告。他们以为只需一
个响亮的商标便足以维持美国消费者的忠诚。日本商人很快把握住了需求转
换所带来的机会，索尼和松下发展了手提式彩色电视机，以服务于逐渐扩大
的市场，并且以质量作为产品的生命。在非常短的时期内，头脑僵硬的美国
电视厂商们就把市场拱手相让给日本竞争者。
日本商人总是显示出强烈的跨越现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏
好里，而是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家。他们能
够在芸芸众生中，分辨出购买不同产品的顾客群，或者基于不同的理由而购
买相同或相似产品�