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在线服务带来的低边际成本（例如取款机和门户网站），已经打开了通往无数新服务的大门，这些服务单靠人力无法经济地实现。每个工业部门中，在线服务和其他基于IT的业务解决方案，都在驱动产品和服务的个性化发展，从用里程描述的汽车保险到关税打印机都是这样。
IT使产品和服务差异化。
5。无声贸易
现在，大家都认为货物订单会按照所要求的质量水准得到快速、安全和经济的处理。在理想的情况下，客户完全不会感觉到执行的过程（无声贸易），因为客户流程所需要的所有产品和服务，会完全按要求按时交付。
20世纪90年代，高效执行订单的愿望，驱使公司对内部流程进行重组；将来，同样的愿望也会驱使企业联盟进行协同。由于过去企业还不具备进行电子协同的IT条件，或者是成本还太高，电子协同商务这个领域还蕴含着巨大的潜力。例如，通过自动抓取数据，使用RFID标签技术，能够提供一个更精确和及时的物流全景图。
标准化，也正是绘制图纸的方式，使得数据一旦被抓取，流程中的任何人就都可以使用。在执行流程中有许多步骤，公司都可以用信息流来代替物流和手工作业。协同订单管理使订单在业务单元或公司间移动处理的流程（成为）可视化，同时还能看到它们是同一来源。
最好的执行是客户根本不需要关心任何事情的流程。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 CEO议程（2）
6。战略导向管理
IT不能取代人。在可预见的将来，领导力、决策力和创造力将仍然为人类智能独有。快速适应市场变化、全球管理以及外部的透明规则，例如快速关闭（fast…close）概念，萨班斯法案、新巴塞尔协议（BaselII）和IFRS，都对企业的管理方法提出了新的要求。
管理是通过日常活动来落实战略的。首先是商业模式中的竞争策略，将其层层分解到所有管理层和业务领域，并直接落实到单个雇员。在经济发展的历史上，经理们第一次能利用整合的数据作为事实来源；而这对于所有雇员来说，特别是在地域分布广泛的企业中都是及时和必要的，从而能实现企业活动同整体战略的协调一致。
整合的数据基础促进了战略导向管理。
7。重新设计价值链
ERP系统引发了新一轮对业务流程的重新设计。无缝和实时的业务流程对接，已经在单个工厂和整个公司成为现实。
下一波业务流程重设浪潮，整合了工厂间和企业间的流程，这也就是大家常说的协同流程。它比第一波浪潮催生了更多的可能性，因为公司才刚刚开始利用彼此之间的合作。
电子协同开始于20世纪80年代的电子数据交换（EDI），虽然在90年代伴随互联网的接入获得了强劲动力，但直到现在，实现企业间、IT应用间的对接，要耗费的成本仍然很高，时间仍然很长。
这个领域的突破将来自于标准化、在线服务提供商和灵活提供跨企业IT应用连接业务的流程平台。
按管理层的观点，这意味着分解和重组价值链。全球化、专业化、聚集、兼并和收购、外包（outsourcing）和托管（outtask），以及提供在线服务和交易的新行业，这都意味着，所有公司都必须保卫或者加强自己在不同价值链中的地位。
价值链的重设，正在对市场参与者间力量平衡的基本变化产生影响。例如，RosettaNet公司设定的计算机行业协同标准，会创建一个排外的行业俱乐部。而像微软和SAP那样的软件公司，则信赖由合作伙伴共同参与组成的生态系统，共同开发和销售软件，并为客户提供支持。拥有客户数据；例如安装在化学工厂中的部件的详细清单，能决定企业选择什么样的合作伙伴。
IT标准和平台引发了一波价值链重设的浪潮。
8。向弹性信息架构转型
“……总的来说很清楚：公司如何开展业务通常和它们开展什么业务一样重要或者更加重要。”（经济学人智库2010商业研究）
“如何开展业务”指的就是如何建立流程，主要包括创新销售渠道和销售流程，还有收入模式。
根据经济学人智库研究结果，经理们认为最大的挑战来自商业模式的适应性和创新速度（见图1…7）。这为信息体系，或者说为业务流程、潜在IT应用和数据设定了一套清晰的规范。
这个信息体系不可能比商业模式更简单。
简化商业模式，比如减少销售渠道、精简产品种类和价格体系等。另一大挑战，是使信息体系适应商业模式及其在未来可预见的变化。不管是用于公司内部还是上下游的其他公司的主数据，标准都是许多新商业概念的基础。
9。转型速度
建立业务方案的正确愿景，大概占管理者工作的20％，实现愿景通常占用了他们80％的精力，因此也是更富挑战性的部分。一个关键的元素是建立起能使方案快速、经济执行的灵活的信息平台，以及符合管理层改变的意愿并以结果导向的项目管理方式实现企业转型。时间是转型过程中的关键因素，当然对收益、支出和风险的管理也很重要。
已有外部网络的公司，更容易认识到IT在改变管理上的重要性。我们访谈的几位CEO，都把ERP系统作为在企业内部实现标准化无缝流程的主要手段。
CEO和管理层设定转型速度。
几乎每份关于企业成功要诀的报告，都把CEO或者管理团队的承诺作为项目取得成功的最重要前提。
10。IT创造的价值
经理们更关心信息技术的成本，而不是收益。
20世纪90年代，公司在IT方面进行了空前庞大的投资。它们开始在整合的ERP系统基础上重新组织流程，采用适应于2000年的新软件，并投资于野心勃勃的电子商务项目，以驱动股票价格不断上涨。
在大规模的IT投资过后，紧接着是网络泡沫破灭后的大幅度IT精简。最近几年的成本削减计划表明，合并、融合和外包等方式能显著降低IT费用，同时保证IT部门提供的服务质量。
决策因素并不是IT花费的绝对总量或者它占收入的百分比，而是每项投资和业务方案的获利性。只有商业模式能为总投资指明方向。
日本食品制造商MaruhachiMuramatsuInc。的主席NoriyukiMuramatsu是这样描述他本人对IT和业务的态度的：“我对细节不感兴趣，但我必须理解IT解决方案是如何改变我们的业务的。我也必须能找出基于IT的新业务解决方案。”
投资基于IT的新商业概念，真的是竞争优势的源泉吗？在许多例子中，如果竞争对手采用了同样的概念，答案也是不一定的。但是，那些没有紧跟潮流的公司则要落后了。实施新解决方案的公司可以把自己和竞争对手区分开来，除非它们也采用相同或者更好的方案赶上来。
尽管过去五年中，许多企业都进行了IT方面的成本削减。但是，并不能掩盖这样一个事实，就是几乎所有接受调查的企业都在持续改进它们的商业模式，并将大量资源投入到业务方案的创新中。
“IT是否是一种消费品，这个问题已经变得多余了。对于商业模式和组织流程很差劲的公司而言，它是消费品，而对于那些拥有强有力商业模式并用IT来支持和执行其业务流程的公司而言，IT就是竞争优势。”（经济学人智库2010商业研究）
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 实现
公司价值，取决于公司能多快识别并实现杰出的商业模式。这就引发了一个问题：过去是什么阻碍了公司实现“更智能”的商业概念，又是什么能让我们预期它们将来会取得成功呢？
障碍
人员、法规变更、管理技巧以及组织的复杂性，这些通常都是最大的障碍。许多知名的管理战略，很少是为打破这些障碍而设置的。因此，在第9章“转型速度”中，我们总结了跨越这些障碍的一些常用工具。这部分只针对来源于技术部门并可能产生突破的那些障碍。
信息过载：ERP系统、办公软件中的文档、用于技术开发和实现的数据库、来源于智能设备的数据、海量电子邮件、语音邮件、广播，特别是通过互联网的接入能获取到公司外几乎任何信息，这些都导致了信息过载。随着公司人员的规模和复杂性日益增长，经理们发现，他们原本有限的时间越来越多地被用于讨论和会议。最近，愈来愈多的报告显示企业面临因通信和信息过载而瘫痪的风险。其症状包括被错误判断的优先顺序、缺乏灵活性、长工作时间和员工不满。消费品行业的某家大公司，发现自己的数据量已经在过去5年中增长了超过7倍，从34TB增长到250TB。比较一下：如果把美国国会图书馆的所有图书以文本格式数字化，不含图像的话，一般来说只需要大约20TB内存。
信息缺乏：与此同时，人们却还在要求获得更多信息，这听起来似乎很荒唐，但却是事实。如果抓取数据的成本不是如此高昂，如果公司可以获得已经以电子形式记录的所有数据，如果现有数据的重要性已经得到所有参与者认同，许多流程可以被加速，而不计其数的低效率可以被避免（例如，和存货水平或者瞄准错误客户相关的流程）。
孤立系统：信息孤岛为整合设置了障碍。在人们要构建IT应用间接口的情况下，比如在ERP系统的订单录入功能中录入电子邮件格式的订单，或者将产品信息从商品数据库复制到产品目录中，整合障碍会延缓信息流，使流程更易出错，从而增加了程序的复杂度，因为人们不得不进行查询以解决问题。
受访的CEO把融合孤立的信息系统作为未来5年最迫切的任务，就是要打通�