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2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 不断追求经济成功的新因素
追求企业的关键成功因素并不是一个新概念。事实上，从20世纪60年代开始，公司和研究者都试图寻找究竟是什么决定了经济的成功，即什么为公司创造了价值。如果公司的成本、定价和销售策略正确，公司价值就会提升。这可能听起来很乏味，但如果公司不了解客户的具体需求就与竞争者相比，其成本优势有多大？
卖方市场想当然地决定消费者需求的日子已经一去不复返了。根据客户新的需求而调整生产的能力决定了公司能否不断获得利润。今天，我们面对的是消费者日益变化的需求，而且他们更关注的往往是产品所能满足的需求，而不仅仅是产品本身。也就是说，消费者会选择能为其带来最大价值的服务与产品。
因此，成功的公司总是会不断通过商业模式的创新来为消费者创造持续的价值。在全球化体系下，这一理论无论对于中国、欧洲还是美国的公司都是正确的。
如果销售额、价格和成本适当，公司价值就会增长。这可能听起来有些老套，但顾客为什么愿意付钱呢？公司的成本控制又如何比竞争对手有优势呢？大量证据表明，顾客价值的决定因素正在改变。经济学人智库2010商业研究的调查结果、我们的CEO研究结果、众多详细的案例分析，以及其他学者开展的研究表明，市场规则正被众多因素改写，其中包括全球化，模糊化的企业边界，产品商品化，电子服务的个性化，产品智能化，关于顾客的知识、市场、产品以及价值链的透明化等。我们认为，到2010年，下列因素对客户价值将变得非常重要，当然，对于市场成功和公司价值同样如此（见图1…1）。
产品与服务：智能型企业能理解客户的需求和问题，并在任何时间、地点提供领先的全球化服务。它不是一个单纯的产品销售型企业，而是为客户特定业务流程提供综合服务的解决方案提供商。举个例子，机器制造商可能不再销售机器，而转为为顾客操作机器。
客户接触（customeraccess）：智能型企业能在全球范围内寻找自己的目标客户，超越了传统的地域和行业限制。它了解客户要求及其决策制定者。丹麦的一家家庭旅馆通过互联网来接触客户，但这通过旅游承包商或者旅行社是不能实现的。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 公司价值来源于客户价值
客户保留（customerretention）：智能型企业通过积累对客户在某些方面的了解，利用IT应用强化同客户的关系。例如银行业中，客户从低交易成本中获益，其对银行的忠诚度相应降低，并接受更换银行面临的更高成本。于是各家零售银行让客户习惯使用互联网服务，使他们难以转投其他银行。
生态系统（ecosystem）：产品或者服务越复杂，客户就需要越多专家。换句话说，客户不再只专注于供应商的整个生态系统中的单个产品。例如，滑雪消费者不再只是寻找最好的雪橇，而是要求最好的滑雪体验，包括旅馆、滑雪学校、餐厅等。
情感（emotion）：客户愿意和公司打交道，是因为它提供了特定的品牌价值、可靠性和便利性。客户从某一家特定的制造商那里购买汽车，是因为他把汽车和这个制造商的品牌形象联系在一起，认同这个品牌所具有的可靠性，或者他20年来从同一个销售顾问那里一直得到可信的建议。
成本：公司倾向于通过大批量销售来降低固定成本。它们把工厂搬迁到节约成本的地方，并通过无缝的业务流程来协调全球生产活动。
价格：公司了解自身产品和服务的价值，同时也知道客户能获得哪些可替代自己的选择。它运用智能收入模型确定最合适的长期价格。比如，湿度传感器的制造商根据不同的销售方式来定价：是用于大规模生产汽车的系列零件，还是电工使用的单个产品，或者是操作工人使用的备件。
速度：速度限制了公司可以在多长时间内保持最佳商业模式的价格。这里的速度不是指交货速度，而是企业识别出市场变化并提出相应创新商业概念的速度。音乐行业等大量例子证明，采用创新商业模式的速度比商业模式自身要重要得多。
2010年商业模式的特征将是：提供解决方案而不是产品，客户接触的新途径、紧密的客户关系、生态系统、便利、更富有弹性的价格体系和快速转型。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 商业模式创新
苏宁电器
苏宁电器连锁集团股份有限公司（简称苏宁电器）是创立于江苏南京的中国3C（家电、电脑、通信）电器连锁零售企业的领先者。截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有500多家连锁店，员工人数超过80000名，初步完成了构建全国性家电零售连锁网络的目标。目前，苏宁电器销售的商品包括空调、冰箱、洗衣机、彩电、音像、小家电、通信、电脑以及数码产品等多个品类，涉及近千种品牌和20多万个规格型号。
随着中国经济的持续快速增长，近年来，家用电器零售行业的发展非常迅猛。以苏宁电器为代表的专业家电零售商的兴起，对家电产品的传统销售渠道提出了挑战，通过连锁经营这一崭新的商业模式改变了中国家电零售市场的原有格局。
国家统计局数据显示，2005年中国家电产品市场规模约5850亿元，其中国内家电连锁企业和超市所占份额为39％；在一、二级城市的家电产品市场，国内家电连锁企业的市场份额约占50％～60％。由于国内家电连锁企业在店面选址、品类选择、促销力度以及广告宣传等方面都极为相似，这使家电连锁企业之间的竞争极为激烈。最近几年，并购已经成为中国大型家电连锁企业实现快速扩张和规模经济惯常采用的手段。比如，为了应对竞争对手国美电器和永乐电子在2006年7月达成价值52。68亿港元的并购事件所带来的威胁，苏宁电器计划在2010年前每年增开180～200家新店。规模仅次于国美电器、苏宁电器和永乐电子的国内第四大家电连锁销售企业—江苏五星则被国际家电连锁业巨头百思买（BEST…BUY）收购。目前，中国家电连锁零售企业的竞争格局可用“双寡头”（国美、苏宁）或“三强鼎立”（国美、苏宁、五星）来概括。
与竞争对手相比，苏宁电器并不排斥参与并购活动，但强调要考查并购的时间成本、资金成本、回报率以及回报能否达到投资人预期，若没有明确的整合方案绝不贸然行动。连锁店数量和分布范围的快速发展完成了苏宁电器构建全国性家电零售连锁网络的目标，同时，也对其供应链管理提出了全面挑战。
苏宁电器总裁孙为民先生说，IT和信息平台是管理创新的载体，由此可以提高企业的物流能力和服务质量。而苏宁电器内部也有一句有名的口号：你看得见的苏宁和你看不见的苏宁。苏宁电器的发展经验表明，构建在信息系统基础上的“看不见的苏宁”为向管理型企业转变的“看得见的苏宁”的快速发展提供了重要保证。
苏宁电器物流仓储体系的重建紧密依靠信息化平台，试图通过物流和信息流的有效管理加快产品的采购、库存和销售速度，从而全方位降低整条供应链的成本。鉴于不同区域、不同产品的存货周转速度不同，苏宁电器决定改变每家分公司配套一个仓库的结构，打破物流的地域局限。为此，苏宁电器将所有商品按销售情况分为A、B、C三类，A类、B类为销量还不错的商品，直接存储在城市小型仓库；销量较小的C类则集中存储在物流基地，由基地向300公里以内的门店统一供货。这样布置的好处是既可减少库存，又可提高库存周转。同时，新的企业资源规划（ERP）系统把销售、物流和采购统一在一个平台上，这使POS机上的收款信息可实时传输到仓库和采购部门，由后者做出相应的调整。过去，苏宁电器的仓库会在订单汇总后，于中午12点或下午4点开始装车；而在现有的实时信息平台下，仓库操作工人可以全天候工作，因此货车在中午12点或下午4点已经准时出发，比以前节省了两个小时。另外，由于采购信息也是同步传送到物流部门的，物流部门就可以根据仓库情况让货物分批到达，这样仓库也不再需要空置部分空间，为随时到来的采购货物做出准备。不仅如此，苏宁电器还在计划将射频识别（RFID）技术引入仓库管理。物流仓储系统重新规划以后，现在苏宁电器平均每亿元的销售额只需500～600平方米仓库支撑，而以前至少要1000平方米，使所需仓库的总面积下降了40％。而且仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力成本可减少50％～60％。同时，苏宁电器的送货速度也比以前更为迅捷。目前，苏宁电器的日最高送货能力为50万台（12小时送达消费者指定地点），其物流成本比竞争对手低30％左右。成本的节省和效率的提高使苏宁电器进军二、三级市场变得更加容易（见图1…2）。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 苏宁电器连锁价值链
作为家电连锁零售企业，苏宁电器很早就认识到服务是其唯一的产品，于是便提出了“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。在苏宁电器看来，家电连锁企业与传统的“制造商…代理商…零售商”模式相比的创新之处是，可以运用专业化、扁平化、大规模的现代化物流�