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经营之神--松下幸之助商法-第22章

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为了尝一尝我们做的豆馅馒头,而掏出了身上仅有的一点钱。这真是千载难逢的
机会。因此,当然应该以对待贵客的礼遇来迎送。这也是生意人应有的态度。”

    “经营之神”松下幸之助对此大为赞赏。他号召松下电器的营业所长、代理
商、零售商学习那位老板的精神,不管业务大小,都要热情接待顾客,不要使顾
客感到遗憾,特别是新顾客,要尽力满足他们的要求,即使缺货,也要使顾客感
到满意。

    (2 )永远不能说“没有”或“不能”

    当商店缺货时,店主都会据实相告:“没有。”有涵养的商人,一般会说声
“对不起”之类的客气话,使人感到几分诚意。松下认为,仅此而已是远远不够
的。作为店主,任何时候都不能说“没有”。否则会使顾客失去信心,下次就可
能不再光顾了,那时即使有货,顾客也以为没有而另找店家,这是很悲惨的。所
以在店里缺货时,不应简单地回答“没有”,而应采取主动态度:“如果你不急
着用的话,能否告诉你的地址,明天我派人送到府上去;如果你现在急着需要,
前面不远某某店有售,你可以到那里去买。不过,下次希望你能光临,本店将竭
诚为你服务。”松下甚至提出,倘若条件许可,应请顾客稍候,派人立即去买。
能以这样的态度为顾客服务,生意一定兴隆。

    做生意经常会碰上顾客要求降价的事情。有的人可能一口回绝,有的人可能
立即同意,有的人甚至挖苦顾客。松下认为这都是不正确的态度。一口回绝顾客
的要求虽然给人“价格可能实在”的感觉,但由此表现出来的诚意是值得怀疑的,
这种态度很难使顾客达到满意的程度,更难使生意维持长久。

    立即同意降价的要求也非上策。因为这会给顾客产生不正确的想法,认为该
店价格不可靠,不敢购买,担心上当受骗,更重要的是会损害商品的信誉。

    松下创业初期,很想将当时制造的双灯用插座销到东京去。他第一次在东京
推销该产品的时候,遇到一个批发商。松下极为详细地向他介绍了产品的结构优
点和价格。批发商说:“二角五分的单价,虽说不贵,但你是第一

    次到东京推销,应该优惠一些才是,算两角三分好了。“

    松下没有立即表态,他指着产品当着批发商的面,一个一个地计算零件的成
本,然后对批发商说:“老板,您是这方面的行家,非常清楚每一个零件的价格,
一个双灯用插座的成本将近两角,卖两角三分不是不可以,不过,这些产品,是
包括我在内的所有的员工,从早到晚努力工作的结果,价钱绝不算高。所以我希
望您能按两角五分的价格买下,等我降低成本以后,一定按您的要求供货。”批
发商觉得松下的开价合理,态度又很诚恳,就买下了松下的产品。

    松下在以后的经营中,逐渐形成了自己的风格。事业规模扩大以后,虽然他
不再直接销售商品,但他不断地向公司的营销人员强调,不能轻易地说“没有”,
也不能轻易地喊降价。

    但有时非得降低价格,顾客才能接受,而一旦按照顾客的要求则无任何利润
可言,甚至亏本。一般的经营者往往会毫不犹豫地放弃这笔生意。松下认为,如
果顾客的要求有合理的成分,就应为顾客着想。50年代丰田汽车为了打入美国市
场,决定在半年内降低20%的整车成本,为配合这个计划,也要求提供汽车灯泡
的松下电器降价。松下了解此事以后,觉得丰田的要求是合理的,松下电器必须
想尽一切办法达到降低20%的目标。松下说,既然成本降不下来,就重新开始,
研制新产品,使之更加物美价廉。在松下的思想指导下,很快开发出质地更为优
良,价格符合丰田公司要求的新型灯泡。不仅如此,松下电器生产电灯泡的水准
也从此上了一个新的台阶。后来丰田汽车公司董事长丰田英二率队参观松下电器
公司时,松下领着公司的全体干部列队欢迎,并再三向董事长及其公司表示谢意,
丰田英二深为感动。丰田说:“站在欢迎队伍最前头的,竟是松下先生本人。他
对顾客的重视、恭敬,真是无人能比。”

    自然,丰田英二非是等闲之辈,作为世界著名汽车公司的董事长,理应待之
厚礼。但丰田没有想到的是,松下会如此隆重地迎接他,多少年以后,丰田谈到
此事时,仍存感谢之意。

    (3 )要有自掏腰包服务的精神丰臣秀吉是日本历史上著名的政治家,可他
出身贫寒,早年做过仆人和马夫。他做马夫的时候,自掏腰包买马最喜欢吃的胡
萝卜喂它,太太知道后大为不满,但丰臣还是一如既往,尽心尽责,这种彻底的
敬业精神使主人深为感动。后来受到了主人的重用,才得以脱颖而出。

    这种自掏腰包服务的精神在菲利浦公司也广为流传。那是世人还不知道日本
有一个松下电器公司的时候,该公司的一位干部到欧洲旅游,偶尔有幸参观了荷
兰的菲利浦公司。菲利浦公司认为客人远道而来,不但让他参观工厂,负责接待
的职员还邀他到家里设宴招待。松下听完这位干部的报告,心想,菲利浦所以能
够迅速发展。原因之一就在于所有员工都有主动为顾客服务的思想和提供服务时
具有自掏腰包的勇气。

    松下经常向公司的干部、员工和经销商灌输这种服务精神。松下说,服务有
两种,一种是直接服务,一种是间接服务。作为制造商,要努力生产价廉物美的
商品来服务顾客;作为经销商,要耐心介绍产品,热情接待顾客,保持与顾客的
经常联系,主动询问产品使用情况,提供及时周到的售后服务。

    50年代流传着这样一个故事,一位顾客刚买不久的电视机出了故障,负责维
修的人员立即上门修理,由于毛病太多,必须带回修理。维修人员对顾

    客说:“真对不起,得过几天才能修好,不过我会尽快给你送来。”那时电
视机尚未普及,电视机工业处在成长时期,故障时有发生,所以售后服务显得尤
其重要。对顾客来说,出现故障以后只要能够及时修理,也就心满意足了。那位
电视机主人也是这么想的。可是他万万没有想到,半小时以后,修理人员带来一
台新的电视机说:“这是敝店的电视机,贵府的电视机修好之前,请暂用这一部。”
客户很感动。

    像这样的服务后来很普遍了。据松下公司调查,经销商凡是能够提供这种服
务的,业务都很顺利。

    《经营之神——松下幸之助商法》玄机四伏松下稳坐钓鱼台

    金钱固然重要,但能打动人心的,还是诚实。

    不战而胜的神技

    商场如战场,战而胜之,胜者亦伤。如能不战而胜,才是真正的胜利。

    松下在一次经营检讨会上对参加会议的各部门的负责人说:“战争必须胜利,
没有比打败仗更惨的了。”但是,并不是打赢了就好,“打赢的方式值得好好反
省。”松下接着说:“最好的方式是,不伤害对方,也没有伤害到自己,却能取
得胜利。不战而胜是一种神技,我们要学习这种精神。”

    松下历来反对恶性竞争、流血倾销等既伤自身、又损他人的方法。即使在公
平合理的竞争场合,松下也力求避免与对手的直接冲突,使自己的行为恰到好处
地约束在商业道德认同的范围内。这一点,我们可以从松下成长的历史中找到有
力的说明。在松下征战商场的几十年漫长的旅途中,只有一次例外,松下被索尼
公司的总裁指责为“变卦”,从而使录像机市场的胜券由索尼公司手中转移到松
下公司的囊中。严格来说,即使这次,松下也未违背商业道德。所以,面对索尼
总裁盛田昭夫的怒斥,松下本人一笑置之,并无良心不安之累。

    松下是怎样不战而胜,又使对方心悦诚服的呢?

    (1 )无竞争依然降价松下电器的定价策略颇具特色,它与日本商界的普遍
做法不同。通常人的定价,是基于这样一种理论确定的:一个新产品,最初的时
候很少有竞争者,制造商应抓住此机会,采取高价策略,尽快收回投资,以免承
担风险。

    但是,殊不知,暴利必使竞争者纷至沓来,恶性竞争难以避免。松下电器则
不同它采取的是低价策略,一开始就把价格定得很低,并随着生产规模的扩张,
不断降低成本,继而又主动地降低销售价,将降低成本带来的好处送给消费者。
这种策略,一是有利于迅速打开局面,扩大市场潜力,提高市场占有率;二是使
后来者感到“无利可图”,望而却步。

    松下电器自己开发研制的“独创产品”,几乎无人插足,一统天下的局面常
令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车灯,质地
优良,价格低廉,垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏,唯恐有人介入一
争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际,松下果断推出它的第二代产品——比炮弹型
车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。

    松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初,松
下电器卖给批发商的单价,车灯1。25日元,电池0。 25 日元。车灯月销量达到1 
万只以后第一次降价车灯减到1 日元,电池减至0。 22 日元。车灯月销量达到5 
万只、10万只时,又先后两次降价。1930年,车灯月销量终于达到20万只,车灯
减价为0。60日元,电池为0。16日元。到1937年,售价已减为车灯0。30日元一只、
电池0。10日元一节,一节电池的价格比一支蜡烛还便宜。松下的行销方针,真正
做到惠及千家万户。

    松下利用低价策略,牢牢控制已有市场,达到
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