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的差距来证明，从外形来说，也够可观了，把全世界近40亿的人口集中在一起，
即使每个人的面孔都是额头、眼睛、鼻子、嘴巴，关系位置固定，居然也找不出
两张完全相同的脸，而每张脸的大小也不过七八
寸见方，在这么小的面积当中，居然能形成那么复杂的构图差异，不是很令
人惊讶的事吗？
在平面几何学上，大家都知道“两点之间，以直线距离最短”的真理。
不过，对人类行为而言，显然并不这么单纯。每个人的环境背景各自不同，
尤其因为心理上的对峙因素，绕圈子反而是沟通的捷径。这就好比日本富士山只
有一座，但根据统计，登富士山却有2O亿种不同的路径。既然这样，每个人只管
走他的路好了。你认为那样走最好，那就请；我认为这样做最佳，我就这样做，
因为这是我确认的真理。重要的在于当自己决定走某一条路时，千万别断言走另
一条路的人就是傻瓜，那就够了。
换上粗栋梁
公司的经营者不可因公司员工的增加而沾沾自喜，须知员工一多，容易带来
管理的危机，这种危机导致业务衰败的实例，在商场上随处可见。所以和经销商
往来，也不能光看他员工的人数和规模。如果只因为某家经销商在外表看来经营
很顺利，就放心大胆地把产品送出去，结果因对方经营危机而造成损失，就很不
值了。
举批发商为例，他们以老板为中心，雇用部长和一批业务员。这些员工如果
工作勤奋的话，每个月都可以获得相当优厚的利润。此时制造公司会认定这家批
发商安全可靠，于是继续不断地把产品批发给他，并鼓励他拓展业务。但由于业
务发展的需要，他的业务员可能从一二十人增加到五六十人，这时，这家批发商
的缺点就会很容易地暴露出来了。
过去，即使是公司里的送货员，也可能很明了老板的意图和目标，知道怎样
去争取顾客；可是人数多了以后，连高级职员都很容易因自满而意志松散，失去
旺盛的企图心。所以，原来一二十个员工，经营得很顺利的商店，拓展到上百人
以后，业务反而容易失败，到底原因何在呢？
这是因为员工人数增加，老板便不可能照顾到全局，也无法直接指导每个业
务员。换句话说，由于控制力量减弱，就造成整个制度的无效率，终于导致业绩
的衰败。这个道理可以用更多的事例来解释。一间房子的支柱，必须依据房子的
大小来决定粗细，总要在力学的平衡点上，支柱才能发挥机能。
如果用建造小茅屋的栋梁来建造大宫殿，那么不倒塌才是奇怪的事呢。
经营公司的道理也是一样的。只知道增加员工数量，而不知道改善公司的经
营体制，以便扩大包容力和向心力，就等于是加盖大房子却不换粗栋梁，显然会
造成危险。所以任何公司都必须合理地考虑本身的包容力，也就是在人员管理上
最大的容量，并据以适当的规划，使每单位的人力都能发挥效用。
如果不作这层考虑，一味地扩充门面，必定会自食恶果。
那么，这里所说的“栋梁”是不是指公司的总经理呢？这点要由公司经营的
实际状态来决定。假使公司是由总经理一人独立做经营决策的话，“栋梁粗大”
当然就是指总经理本身的知识经验，也要随着事业的拓展而增加。
假使公司的经营是由高级人员的群体决策来推动，那么“栋梁”也就包含了
这些领导者。可是必须注意的是，有时候这些高级人员的编组颇为完整，外观上
让人觉得栋梁粗大，有安定感，但这些人如果不能充分发挥团队的力量，还是没
有用。松下认为，这些领导干部的知识和经验，当然要通过推展公司的业务来加
以磨炼、只要这些人能发挥力量，就比一个才气无边的社长还来
得有用。如果不抱持着这种想法，公司的经营就不会顺利。所以说，就是公
司中的部长和课长级干部，也要以“我是公司栋梁”自诩，并以此壮志来从事工
作。
乌龟式的扩张
经营是由人来进行的，每个人的经营能力或才干都不同，因而经营方法也各
异。况且，人类不可能像上帝一样全知全能，因此力量有其极限。
所以在经营事业时，必须先考虑自己能力的范围，否则，自不量力的话，多
半会遭到失败的命运。那样企业不但无法达成它的使命，还会带给社会害处。因
此，衡量自己的能力，在能力范围内经营企业，贡献社会，是很重要的。换句话
说，“适当经营”的原则，是企业活动必须遵守的。
在扩展业务，扩张公司规模时，应该先确切了解公司在技术、资金、销售等
各方面具有多少实力，而在能力的范围内经营。对经营者来说，认识自己和公司
成员的能力，是很重要的，这种认识，能使经营者有效地行使他的经营技巧。
松下曾看到很多与其有往来的公司，刚开始时经营得非常好，然而营业范围
日渐扩大后，却遭到失败。企业碰到这种情况时，要下定决心重组内部，将公司
分为两部分，原来的经营者管理一部分，另一部分的经营全权委托给能够负责的
干部。这样重整后，两方面大多能够顺利地发展。
经营的成败关键在于经营者的能力。拥有5O位员工时能经营得很好，当员工
数量增加到100 位时，由于没有那份能力，业绩不但没有增加，企业还可能陷入
危机。如果将公司重组，分为两个部分，每个人只负责自己能力范围内的一部分，
经营状况一定会再度好转。
当然，要将公司分为两个部分，实际上常会有困难。遇到这种情况时，解决
的方法是将一家公司划分为几个事业部门，每个部门委托一位负责任的干部执掌。
而他的权威和责任就和一定独立公司的负责人一样，能独立营运。
松下公司事业部门制度，由于业务项目逐渐增加，再也不可能全部照顾到，
所以将公司组织重新划分，选择适当的人员来负责各部门，由各部门的负责人，
自行处理该部门内从制造到销售的一切经营活动。这样，公司整体的经营力将会
提高。也唯有在这种组织下，才能够增加人手，扩大营业内容。
即使各部门的形态不一样，但松下认为最好是在经营能力的范围内，各个部
门都能单独营运，就像一家独立的公司一样，将业绩一步一步地扩大，但还是要
考虑到各个部门的规模，每个人的经营能力不同，而且这种能力是会随着经验而
逐渐成长的。因此，事业部门的规模，自然要依据部门主管的经营能力来决定，
绝不能超越他的能力或公司所能承担的范围。一般说来，能够领导万个员工的干
部非常少，而能够领导1000个人的干部可能比较容易找到。因此一个非常大的公
司，与其以1 万个人为一个部门，不如减少为l000人。当然不必每个部门都是1000
人，只是我们有了一个基准后，就容易求得适当的干部人选，对公司整体来说，
必能使业务更稳定地发展。
所在，适当地体认自己和公司干部的经营能力，再衡量资金、技术和销售等
公司的综合实力，在一定的范围内扩展经营是最重要的。换句话说，就是不要勉
强去做自己能力不及或公司资源无法配合的事。
在自己的力量范围内扩展经营，可以比喻为“乌龟慢跑”。一步一步地
向前进，虽然步伐缓慢，但每一步都极为扎实，并不停下来或后退。因此，
即使看来很慢，却胜了兔子。所以，这种“乌龟慢跑”似的经营原则，终究还是
迈向成功、发展的一条道路。
不要一味地模仿
松下认为一个人如果对自己没有正确的认识，那么可能会有该做的不做，不
该做的却去做的错误。造成社会混乱的原因也就在此。以每人所负的社会义务来
说，我想最重要的或许就是能够正确地认识自己吧。
公司或商店的经营也一样。如果店主不能正确地认识自己的能力，通常都会
失败。也许你看到隔壁的商店改造了店容或雇用了很多人手，而以为自己也应该
模仿，我觉得这样做难免会遭受失败。
你应该把握的是适合自己商店的经营方法。别家商店以这种方法经营，而你
宁可选择别的更适合自己的方式。正确地认识自己经营商店的能力，然后再采取
适当的对策，是很重要的，而且是经营者应有的认识。
最近，有人看见某种生意赚了些钱，而一窝蜂地跟进的趋势，结果引起过度
竞争而倒闭的也不少。这种没有衡量自己的能力，而盲目地模仿的做法，对大家
都无益。因此我认为，应该好好地衡量自己的能力，借此去发现自己应有的做法。
就公司的经营来说，唯有先认清自己公司的能力，再配合此种判断合理的经
营，才能使业务日益兴旺，且能以公司本身的能力贡献社会。
散会的时间
美国公司的会议都很简单，很少拖长时间。例如，为了技术问题开会时，先
由总工程师说明：“这次想以这种方法推动这件事……”，然后向在座的技术人
员征求意见。通常大家都没什么特别的异议，主席即宣布：“那就决定这样做了，
散会。”
因为他们都是聘任专家为总工程师，所拟定的计划都相当切实。如果自己的
提案得不到赞同而必须改变，那么很快就会被解聘。
对总经理来说也是如此。当总经理说：“我打算这样做，不知大家有什么意
见？”大致不会有人反对。这并非大家慑于权势而赞同，而是因为总经理确实有
真正的才干，否则，他将无法继续留任。
如果总经理对公司的情形不大清楚，而说：“你们认为这样做有把握吗？”