按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
伤勾锟松鲜泄尽５钪账降亩裾揭廊徊荒鼙苊猓迥曛螅飧鲂幸悼赡芑岢鱿窒裰泄业缫狄谎慕峋帧！�
第一财经：为什么最后资本方会认可这样的合并？
“因为它们都坚信，双方整合之后，成本端会有所下降，基本上不再有价格战，从而使公司的整体利润和未来的可持续成长得到基本保证，股东利益达到最大化。”
第一财经：要是可口可乐和百事可乐合并，对这两家的股东会不会更好？中国有几大彩电，真正做平板电视的也就两三家，它们要合并了会不会更好？为什么谈了很多次还不能讲合？价格联盟一般当场谈好了，转身又破裂了。为什么你们能够做到？
“我们的利益点比较明确。所有的楼宇也就这些，当时的写字楼，我们两家公司就占了98％。如果我们两家合作，市场的稀缺性资源基本就被我们所占据。这对想要进入的人来说，已经形成了巨大的壁垒。从这个意义上来讲，合并可以确保未来的可持续发展。这跟彩电业的竞争不同，彩电业往往是跟这两家竞争完之后，无法阻止第三家、第四家，因为它们也可以拥有你今天合并的这两家。”
AC尼尔森及央视市场研究的调研显示，分众传媒和聚众传媒合并后，中国965％98％的商业楼宇资源被垄断到江南春手中，分众传媒的液晶屏数量翻倍，达到7万多块，遍布在中国近80个城市的3万多栋楼宇中。
第一财经：如果厂商要在楼宇做广告，基本上是在你这里做。你是跟他们说，合并之后，我的成本会下降，所以价格我不会往上调，有可能还会往下调；还是说，整合之后，我没有对手，所以我自己愿意怎么调价格就怎么调。你会采取哪种策略？
“调价的主要因素在于对CPM成本（Cost per Thousand Impressions； 千人成本，即广告被1000人次看到广告主所需付的费用）的判断。也就是楼宇覆盖更广之后，你跟着会相应提价。价格跟楼宇的扩张有关系，跟两家有没有合并没关系。”
第一财经：目前你的价格制定的标准是什么？
“我们当年的价格制定标准和现在的没有本质性的区别。我们多年来做广告代理公司，尤其电视广告做得非常多。经过研究，发现我们的CPM成本是当地电视台的1/3。把3000元以上月收入人群所需求的中高端商品控制在1/10左右，是我当时的定价策略。这样的定价环境，它会激起客户尝试的欲望。我继续坚持1/3和1/10两大原则，保持CPM成本的优势。我们在整个定价的过程中方法没有变，但价格的确涨了很多，楼宇的数量也提高了很多。在上海， 2004年年底我们有1227栋，到2005年年底我们有4200栋。当然我们的价格也涨了40％，很多客户认为1年涨40％，涨得太快了。其实只要他一看我们的报表就会明白，楼宇覆盖的人流量高了近3倍，所以CPM成本是在往下跌，而不是在往上涨。还有，我们两家整合之后，我们更多地进行了细分。比如我们两家把高尔夫合在一起后，在中国270家球会当中，将近200家就有我们的系统。还有，宝马7系轿车的广告，如果投放在电视上，100万受众人群中可能只有1人买得起宝马7系轿车；投放在楼宇电视上，200或300受众人群当中可能有1人买得起宝马7系轿车；而投放在高尔夫和机场贵宾厅等针对领袖人士的联播网中，10人中可能就有2人买得起宝马7系轿车。由此可以看出，宝马7系轿车的广告投放在高尔夫和机场贵宾厅等高级场所的联播网中，它的选择权更多了，同时更省钱了，它可以尽量地把钱花在它的目标受众上。”
第一财经：客户的这种细分化需求，使传媒广告能更准确地到达它们的目标受众。
“对，更准确了，而不是浪费在错误的人群当中。”
根据细分受众原则，分众传媒将商业楼宇联播网进一步细化，逐步形成涵盖高尔夫会所、机场贵宾厅的针对领袖人士的联播网系统；以写字楼、商住楼为核心的针对商务及白领人士的联播网系统；由航机电视、机场巴士和机场候机厅、星级宾馆等组成的针对商旅白领人士的联播网系统；由KTV、酒吧、健身会所等休闲娱乐场所组成的针对时尚人士的联播网系统等。
“联播网系统越来越细分化，越来越有针对性，这跟分众传媒的理念是完全吻合的。在双方没有整合之前，细分难度比较大。双方整合之后，难度就大大降低了。等于是整合之后，垂直又切开来，我们一边在聚一边在分。”
在合并聚众前，江南春还以183亿美元收购了中国最大的电梯平面媒体运营商——框架媒介。江南春的设想是，将分众传媒打造成覆盖中国最大的生活圈传媒集团，聚众、框架等作为分品牌，将针对不同的业务区域。目前，新分众传媒号称每天可以接触到1亿多都市主流消费者。
“早在2005年，分众传媒就已经形成了自己的理念，即要做中国最大的生活圈媒体群。我在2005年深刻地感觉到，广告主发生了很大改变。原来中国的大多数广告，在传播过程中是以媒体为思考中心的。假设我有1亿的预算，我多少用在电视上、多少用到报纸上、多少用在户外广告上，广告主年初的工作就是把预算分配到各种各样的媒体种类上去。现在很多广告主不是这么想的，他们想的是，我的产品特定的目标受众是谁，特定目标受众的生活形态是怎么样的，在这些生活形态上什么是主要的媒体接触点，在这些接触点上什么是最有效的沟通渠道和沟通方式。我认为，当广告主的思考模式不再以媒体为中心，而是去研究目标受众的生活形态的时候，那么谁可以把广告植入到他们的生活轨迹中去，成为他们生活的组成部分的话，谁才具备真正的影响力。所以我清楚地把我们公司定义成中国最大的生活圈媒体群。晚上他会看电视；早上出门之后他会碰到我们框架的电梯海报；在写字楼他会碰到我们的LCD；在Internet上他会碰到我们；晚上可能会去KTV、酒吧、Shopping Mall等地方，他会碰到我们娱乐场所的联播网；周末到大卖场、超市、便利店去买东西，他会碰到我们的卖场联播网；有时候去酒店、宾馆，他也会碰到我们；甚至到了机场，在机场巴士或飞机上，他还会碰到我们。我将广告植入人们最经常去的场所中去，就会跟他们频繁地相遇。”
拓展新业务
分众传媒的三个增长战略已经使整个商业楼宇联播网保持可持续的高成长状态，同时还有两项新业务会向全新的市场进军。
通过与聚众传媒的合并，分众传媒在商业楼宇市场中一手遮天。这不仅使江南春在向广告主要价时腰板更硬，也让他在与楼宇物业方的谈判中拥有了绝对的话语权。这究竟算不算垄断，许多人对此争论不休。
第一财经：中国在2006年的时候并没有特别严格的《反垄断法》，你认为你的案子搬到美国去，能够被批准吗？
“楼宇电视只占整个中国广告营业额的1％2％。广告主说，你涨价，那我可以选择别的。他们有很多种选择，我们并没有使广告主失去选择权。所以我认为不存在垄断之说。”
第一财经：一些在某些行业具有垄断性质的企业老总，他们可能是站着说话不腰疼，或者是比较理性。他们说，我们认为绝对垄断没有好处，我们有60％的市场就够了，一定要有40％左右的其他力量来追我、打我，这样我才能更健康地发展。你有同样的看法吗？
“最近有新闻说，其他的城市有一些公司宣布希望进入到传媒市场。我欢迎它们加入，因为在可控的范围内，它们对我的挑战，更能刺激我产生‘非常’。”
第一财经：在什么范围内为可控？
“我认为10％以内。”
第一财经：那你替别人想一想，就算有一家能单独占到10％，在一个市场能活得下去吗？
“在个别的城市可能能生存下去，但我认为意义不大。换个角度来说，我认为在媒体群的市场中，仍然有很多的空白点。”
第一财经：比如厕所广告？
“也不是。我们换个角度来思考，比如在美容美发厅这个生活圈，美容美发联播网就很有用。很多很有钱的女性坐在那里，两小时无事可做。你在前面放个液晶屏，告诉她们最新的SK…II，教她们怎么做面膜，教她们怎么去染发等等，效果肯定非常好。在不同地点会出现不同特征的人群，这些特定人群对广告的喜爱一定也不同。无数的机会点，分众传媒不可能把它们全做完了。但如果你再去做商业楼宇联播网这个市场，我认为成功的机会不会太大。”
第一财经：在纳斯达克上市，你已经沾了风险投资。这种资本对企业的希望总是恨不得你百分之百的增长，这样它才愿意把你放在比较高的位置。而在你面前的项目中，商业楼宇也好，生活圈也好，你是不是看到渐渐有一个平台期要出现？
“从整体来讲，我们有三个增长战略，可以确保公司保持可持续的高增长。第一，通过跟聚众的合并，我们更加细分化，整个收入的利润值就更好；第二，随着我们很多的国际品牌或很多公司全面进军到二、三线市场，它们的广告也大量转向二、三线市场，从而带动我们的广告在这些市场的继续发展和刊挂率（楼宇视频的滚动播出时间中广告所占比例）的提升；第三，我们在其他的channel中，还有很多很大的楼宇，它的价格会继续呈上涨的态势，我们也还会继续扩张和延伸。这三个增长战略已经使整个商业楼宇联播网保持可持续的高成长状态，同时我们还有两项新业务会向全新的市场进军。”
第一财经：什么新业务？
“从去年开始，我们一直在研究关于手机方面的广告思路。鉴于很多原因，我们目前还没有披露。一方面，手机背后往往有巨大的数据库，即手机背后有很多相关的信息，包括手机用户背后的信息。所以——”
第一财�