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华为公司当地代表处的正式注册与否，往往视开拓者的市场拓展情况，或是否取得了项目。很多时候，派人去了一两年，代表处也没有在当地正式注册。即使代表处在当地正式注册了，在当地的中方人员中，大多数人还是拿着短期商务签证，为当地市场拓展留下了隐患。所以说，华为公司的做法很“土”，也不怎么正规，但是很实用，可运作。在全世界很多国家都限制中国人入境的情况下，这种方法要求开拓者灵活机动，进攻性强，还需承担相当的风险和压力。当然，也可以学西方大公司的做法去涉足一个国家市场，不过那样需要很多时间，对没有耐心的华为公司来说，太慢，太不直接。
知道了如何走出国门，可是，人派到哪些国家去呢？“尝试”时期华为公司的做法，就是派人参加国家代表团出国访问。所以，在华为公司刚进入国际市场的初期，公司内有一种说法，叫“跟着国家的外交路线走”，意思是国家外交重点的那些国家就是公司需要拓展的市场目标。那时认为，“跟着国家的外交路线走”，拓展那些与中国外交关系好的国家，工作就不至于偏离正确的方向太远。但是，公司很快发现这个思路有局限性。首先，国家的外交重点在不同时期是不一样的；其次，国家代表团的政治使命往往大于经济使命。尽管出国访问的国家代表团的经济使命被提到越来越重要的日程，但是，各个出国访问代表团的活动中，实质性的经济活动还是太少。况且，国家各行各业，这么多企业，派人参加国家代表团也不总是那么容易，时间也不总会与企业的经营活动相配合。华为公司从创立到壮大，完全是靠自己的努力，“只靠我们自己”在华为公司已形成工作的习惯和惯性。于是，在认识到“跟着国家的外交路线走”的做法有局限以后，“不靠神仙皇帝”的华为公司，惯性地开始完全依靠自己的力量搏击国际市场，即自己派人去那些公司认为需要去的国家。华为公司的产品是高科技产品，其成套通信设备属于资本性货物，这类货物的销售，往往需要强大的国家品牌、公司品牌、产品品牌的支撑。在国际市场上，这三大品牌要同时依靠一个公司的力量去树立，即使有很多优秀的国际市场人才，其难度也非同寻常，不过，华为公司是在“困难”中长大的，“困难”从来不看成是问题，华为公司有的是时刻准备冲锋陷阵的年轻人。
所以，华为公司当初进入国际市场的做法很简单：派自己人出国“找感觉”，很多时候甚至有点像纯粹的出国旅游。于是，好多年，华为公司高层不停地带队出去“周游列国”，且出国的领导及随行人员主要集中在两个部门：市场部和研发部。在我加盟华为公司以前，华为人出国皆是成群结队，从来没有人单独出国做市场。我到华为公司后，打破了这一“成群结队”的模式。在华为，只身闯荡国际市场是从我开始的。在出国“找感觉”一段时间之后，华为公司开始尝试在国外建立代表处，最先建代表处的国家就是俄罗斯和巴西。
华为公司进入俄罗斯市场是从1996年5月的莫斯科国际通信展开始的。1996年初的4国访问结束后，当我们返回莫斯科时，一年一度的“莫斯科国际通信展”已非常临近了。任总立即在莫斯科召开了“莫斯科国际通信展览”准备会议，会上推翻了以前的人员安排，决定由我负责莫斯科展览的客户接待工作，并且展览结束后，又授命我带队对在展览中结识的俄罗斯客户进行回访。
回访完后，我就被华为公司留在了俄罗斯，成了华为公司在国际市场上第一个正式任命的驻外代表，也由此开始了我在华为公司拓展国际市场的8年生涯。
当时，任总亲自交给我的任务是，解决华为公司的通信产品（当时主要是交换机产品、传输产品和通信电源）在俄罗斯的市场准入问题，具体地说，就是不但要拿到俄罗斯官方颁发的通信产品进网入网证，而且还要真刀真枪地开产品实验局。产品在一个国家的市场准入问题，说白了，就是合法向该国销售产品的权利问题。通信产品非同一般产品，很多时候被认为与一个国家的安全有关，而在俄罗斯就更是如此。那时的华为公司，还没有现在的名气和财力，在俄罗斯取得入网证并不是件容易的事情。接到任务后，我就像在战场上接到命令一样，一下子进入了“战斗状态”。就这样，俄罗斯市场成了华为公司“跟着国家外交路线走”的唯一成果，若干年后，俄罗斯及独联体地区成为华为公司在国际市场上最稳定的主要“产粮区”。
也是从那时起，一直到我离开华为公司，我那种工作上无比投入的“战斗状态”从来没有分毫减弱。8年里，工作太投入、太就事论事了，以至于论起工作来，眼里容不得沙子，看不见人情世故。上，不知道给领导面子，下，或许还让一些下属和同事“不堪重负”。对那些曾经在华为公司不幸做过我下属的人，我现在有些后悔当初没能对他们好一点：少给些压力，不能要求别人都与自己一样呵。在那段与我共事的时间里，如果同事们在巨大的压力下工作能力能有所长进，我的后悔或许会减轻一点点。其实，我给自己的工作压力也非常巨大，一定不会比我给别人的压力小，更不会比上面给我的压力小。从另外一个角度看，压力实际是好东西，它能激发人的潜能，使人提高。借此机会，祝愿那些曾经在华为公司做过我下属的人，个个事业有成，名利双收。
第三篇 国际品牌之路——中国企业家的最高理想二、在国际市场“上台面”
——展览和回访
1996年5月，任总在莫斯科组织召开的“1996年莫斯科通信展”准备会上，对莫展进行了全面的部署。我以前在外企工作时，有多次参加大型医疗仪器博览会的经历，对大型展览略知一二。不过，任总那次对展览会的部署还是让我耳目一新，印象深刻，也为以后我在国际市场上组织或参加大型展览提供了可资借鉴的模版。
华为公司参加莫斯科国际通信展，每次要花掉大约600万人民币。参加展览是做势，也是一种投资。华为公司在国际市场每次参展的部署，有几个环节非常值得借鉴和学习。首先是客户接待工作的准备。组织严密，分工明晰，狼性十足，嗅觉灵敏，任何出现的机会都很难逃脱华为公司参展人员的嗅觉；其次是展览期间的技术汇报会，要求招揽尽可能多的客户去听技术汇报，并且招揽客户的招数灵活多样，狼性在此充分体现；再其次是现场新闻发布会，通过当地报刊杂志发出正面的声音；最后是答谢宴会和回访，进一步巩固客户关系，发现商机。每一个环节都是市场运作，目的只有一个：通过建立和巩固客户关系，实现销售。按这样的章法去参展，只要操作执行得力，就能收到极好的市场效果，并且能抓住商机。在这里，我只谈谈我对最后一个环节“回访”的看法。
那次回访之前，我并没有深刻认识到回访的必要性和重要性，回访的目的事先也并不很明确。任总在亲自点名组成了回访小组后，只是简单地对我说了一句话：寻找俄罗斯合作伙伴。其余的，就靠我这个临时小组负责人在操作中去悟出东西，有点“放任自流，能悟出多少就是多少”的味道。我这个刚进华为公司不久的人，忽然被委以这个不大不小的“重任”，并且没有任何条条框框的束缚，实实在在感到了华为公司是个可以施展才能的舞台。而华为公司这种看似轻率的做法，其实有其非常务实且操作性强的一面。首先，新进入一片国际市场，有太多的东西需要了解。花那么多钱到国外参加展览会，再多花些小钱乘胜追击地贴近客户，会了解到很多意想不到的有价值的信息，事后证明了这点。做市场，不该省的钱一定不能省，否则，就是因噎废食。任总虽然没有详细说明回访要达到的目的，但是他指出的工作方向及提出的做事方法无疑是非常正确的。在结束回访后，我发自内心地说了一句话：“姜还是老的辣”。其次，当时参展的员工中人，只有我有海外工作经历，令我带队回访，体现了任总大胆务实的作风。华为公司一开始，哪里有那么多的人才，本着“矮子里面挑高的”，先将事情干起来，比裹足不前，贻误商机要强百倍。只要方向对，干起来，成功只是时间问题。
接到负责回访的任务后，我立即对回访工作的具体实施作了分析，发现有三个必须解决的难点：一是在展台上确定重点客户；二是说服重点客户同意我们回访，并同意安排接待（我们人生地不熟，语言不通，又没有当地雇员，安排住宿都是难题）；三是因为小组成员中有多人必须按时回国，所以，必须当场与客户确定回访时间，并且安排必须紧凑，做到回访完一个客户后必须直接回访下一个客户，两次回访活动的间隔不能超过二天，否则时间拖得太长会影响小组成员回国工作。
为了解决以上回访工作中的难点，在第二次准备会上，我提出了两点要求：1、各展台讲解人员、接待人员将所有客户名片向回访小组集中；2、任何人如果发现重点客户（可自己判断），尽量安排与我在会议室面谈。大家都知道“回访”是任总的安排，所以都很配合。这样，每天从开馆到闭馆，我不停地与推荐给我的“重点客户”会谈。并且在短短的几分钟内会谈里，我不但要让客户接受公司和我本人，还力求与回访对象敲定一切回访事宜。就这样，展览会完后，一份近乎完美的回访线路图就确定了，包括回访对象、回访时间和回访路线等等，剩下的是做“家庭作业”：准备资料、练习讲解胶片、讨论议题、礼品、借钱、买票等�