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专业知识和上下游关系可以拓展出一些新的项目来。于是这家公司放弃了在原有市场方向的
努力，公司的生意开始慢慢好转。
假如这个公司还舍不得放弃原有的关系资源，则这些资源只能成为公司发展的障碍，因
为这种商业模式已经明显过时，公司必须作出调整。
与从其他方面进行改进的结果相比，模式思维转变最显著的特点是立竿见影、非常有效。
比如，如果你知道单纯在赛格租用一个柜台出售电子元器件很难赚到钱，那么你就要参考那
些可以赚到钱的较为复杂的企业模式设计。再比如，你有一点资金，想炒一下商铺的房产。
如果你不知道其中的模式，则只能凭借你自身非系统化的判断和偶然的运气因素。如果你利
用“模式思维方式”去观察一下现在商铺，你会发现大部分商铺门可罗雀，经营者经常变化。
这说明大部分商铺都在赔钱，现在商铺的价格已经炒作得很高了，如果你现在购买一个商铺
将很可能不幸成为最后一棒。你还会知道，炒商铺赚钱的主要模式是要购买那些现在价格还
不是很高，但未来会成为商业中心的地段。这个时候，你可能会去重点考察规划中的火车站
附近的地段。如果系统地操作，你还会研究类似城市、相似地段的价格。这些研究会让你对
现在的价格作出相对科学的评估，未来的预期回报也会更加明确。
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CHAPTER33。2 模式思维和解决问题（2）
无论你是一个大型公司的CEO，还是一个小老板，无论你是管理者，还是普通员工，“模
式”的思考方式都比那些已经被无数的人研究的其他学问有效得多。
当前，过多的商业研究者和教授为了创造成绩，已经走到了“通过麦子的基因推断麦穗
形状”的歧路上去了。事实上，要想知道麦穗的形状，到麦田里看一下就可以了。
以模式解决问题
据说，古希腊军队吃一种面包时需要由两个人分一个面包。为了减少因分配问题引起的
纷争，希腊军队发明的方法是由一个人切面包，由另外一个人优先选择面包。这种模式简单
轻松地解决了面包的分配问题。如果坚持以思想说服教育为主，以各种惩罚条例为辅，恐怕
很难取得这么有效的效果，这就是模式的力量。
美国总统选举采用选举人制，全国共有538张选举人票。获得选举人多数票的一方可以
获得最终的胜利。这些选举人票按法律法规分配在各个州。
所谓选举人制，并没有真正的选举“人”，它是一种胜者通吃的机制。比如，俄亥俄州有
4张选举人票，选举时还是普通的选民去投票，得到普选票多数的一方将获得全部选举人票，
并没有真正的选举人去投票。
初看起来，这种选举方式除了具有多此一举的缺点以外，与普通的直接投票方案相比还
有可能造成不公平。为了简化起见，假定只有A、B两个州，A州100万人口，拥有5张选举
人票，B州120万人口，拥有6张选举人票。有甲、乙双方参选，数学结果有可能是甲获得
了A州的80％选票和B州的49％选票。而乙则获得了A州20％和B州51％的选票。此时，
乙总统候选人尽管票数少很多，却可以当选总统。
在2000年的美国总统大选中，布什以271张选举人票击败戈尔，但是，在普选票上却比
戈尔少50万张。在关键的佛罗里达州有25张选举人票，布什得选票2912790张，而戈尔得
票2912253张，布什领先戈尔537票就获得了全部25张选举人票。
为何采用这种看似不合理的选举方案呢？因为假设采用选民直选，对比总票数的方案，
总统候选人会把绝对主要的精力集中在人口集中的几个地区，这样就会忽视小州的声音和利
益。为了使未来总统制定政策时不能放弃这些小州的利益，他们就制定出这种选举模式来解
决这个问题。在这种选举模式下，总统候选人也必须关注小的州，因为在这些小州些许的失
败会导致选举的满盘皆输。
假设没有这种选举模式的设计，人为地通过其他方案实现，候选人对小州的关注则要不
可靠得多。这种方案天然地摆脱了对人性的依赖，这就是以模式解决问题收到的奇效。
“高科技赚钱”是很多人的共识，但对于高科技如何赚钱？一个具体的行业或者公司利
润究竟来源于何处？也就是说，在对于商业模式认识不是很明确的情况下，多半投资都会以
失败而告终。
对于一个新创办的公司来讲，基于财务报表的分析和预测比较容易做到，但公司的商业
模式是否行得通却难以考察，结果财务报表就成为空中楼阁。
格鲁夫经过分析，判定未来的若干年对于英特尔（Intel）来讲，内存行业是完全没有赢
利模式的。于是，英特尔抛弃了它的内存主业，专攻CPU，从而取得了一系列辉煌的业绩。
反之，如果没有这种模式导向的思维方式，我们面对财务报表或者商业计划作出分析和
判断是难得要领的。
又一个例子：传统的固定电话在中国已经是微利、非常便宜的产品，某地电信公司为了
进一步降低采购价格，采用招标方式，引入新的竞争机制，却发现进来的新货损坏率特别高。”
不高才怪，因为上游已经完全丧失了价格战的空间，继续压价很大的程度上就要以牺牲
质量为代价。但如果需求方采用模式思维，这种事情多半可以避免。
某公司研制出来一种新的产品，但是市场进入难度大。这个公司的方法是把产品的主要
利润都给代理商，自己所获甚微。因为他们发现，这种产品一旦被用户使用，并被证明是一
种良好的产品，品牌认可所沉积的效益将非常可观。他们选择了出让短期利益、获得长期利
益的模式，给代理商很大的激励。显然，这个公司的商业模式设计较为合理，因为这种模式
考虑了这种产品的利益点，较合适地分配了利润，必然产生较高的运作效率。如果这个公司
仅仅注重眼前的利益，或许能够争取到较多的利润份额，但是在商业模式设计上就已经落伍
了，必然要承受产品进入市场缓慢的代价。
另外一个公司认识到产品初始地位的重要性，凭着公司的财务优势，在一种新的产品上
开始进行补贴销售，以图获得长期的利益。但是，在后来的订单中，该公司发现对初始地位
的努力占有并没有导致用户在重购中自然而然地选择这种产品。这也是很自然的事情，因为
这仅仅是一款独立的而非网络化的产品。
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CHAPTER33。2 模式思维和解决问题（3）
所以模式总是和具体的行业、具体的公司、具体的产品紧密结合。上述两个公司采用了
同样的模式设计，却得到了不同的效果。这说明，以模式设计解决问题，必须熟知在模式设
计中非常起作用的隐含因素。就像《第五项修炼》和《目标》等书中的思想一样，必须不断
追查问题真正的而非表面的原因。
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CHAPTER33。3 聚焦于客户（1）
从来没有人因为对美国公民智力的低估而吃亏赔钱。
——H？？L？？门肯
领先的商业模式本质上是一种更有效的整合产业的方式。因此，决定商业模式的关键因
素有两个，一个是新技术的出现和发展，另一个是顾客的状态。
早期的技术对商业模式的影响是直接的，因为技术可以改变生产效率和信息的传播方式。
现在实际上已经进入了后技术时代，在这个时期，技术越来越难以靠满足显而易见的需求而
致胜。技术和商业模式之间的关系，不再是技术处于主导地位，而商业模式是因变量。在新
的格局下，商业模式成了主导因素，技术的成败更多地取决于商业模式是否可以成立。
这迎和了英国产业协会主席、《在边缘》一书的作者威尔？？赫顿的发现：“一个公司只有
当它能对将来的消费模式作出正确的预测时，才能利用科技产生巨大飞跃”。可以夸张一点说，
现在的技术已经成为了营销的附属品，技术已经成为营销武器库中的另一件武器而已。
于是消费模式成为影响商业的最主要的因素，不管是赫赫有名的大公司，还是邻街的小
作坊，它们能够红红火火的原因，不在于掌握了独特的资源，而是本质上它们的运作切合了
消费模式。
买方市场的兴起，关注客户成为所有书籍和所有公司的焦点。由于广泛的、高密度的传
播，下列有关客户的概念已经深深根植于商者的头脑之中：
客户细分。这已经是所有的商业实体采用的标准方法。我可以负责任地讲，任何一个咨
询公司提供的咨询报告都会把客户细分作为一个重点，他们采用“四象限”的方式划分目标
成功的商业特征是了解用户大脑，然后因势利导。
客户，然后有针对性地制定产品策略、市场策略等等。并不是这种方式不对，而是因为
太通用了，大家按照同样的方式设计，最终的结果还是无法取得独特的竞争优势。
高、中、低端客户的划分。普遍的研究结果认为，利润来源于高端客户，低端客户是应
该被剥离的，因为他们的存在只能损失公司的利润。
大客户。几乎所有的公司一夜之间都设计了大客户部，因为这些客户被认为是为企业创
造现金牛的客户，所以要为他们提供更具有针对性的快捷周到的服务。
客户满意度。前沿的观点认为，现在满足客户需求的做法已经过时，因为客户已经没有
需求了，或者说他们的需求都得到了满足。仅仅满足客户的需求并不能获得客户的青睐和订
单，必须注重对顾客潜在需求的挖掘，一定要争取满足客户超越需求之上的潜在欲望。
尽管有这么多的著述，但他们都有一个主要的出发点——顾客需求。
关注顾客需求是没有错的，但这种方式给我们的商业带来了非常直接的困惑。
关注客户需求，从本质上说还是一种从产品出发的解决方案，关注客户需求的必然结果
是努力挖掘客