按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
□有害于调动积极性上面已经谈到，领导者的工作，主要的是决策和用人。用人，除了选用人才外，主要是调动人的积极性。这需要多方面的领导方法与艺术，其中，对干部充分信任，放手使用，不“越权”处理问题，是一个重要方面。如果“越权”行事，包办一切，下属就习惯于服从，而不主动去想、去干。因为他知道，自己想也白想，因为你已经按照自己的意愿替他想好了；学也没有用，因为学不学都要按照你的逻辑办；主动干也不成，因为不一定合你的路数。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性可言？影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。
□有害于团结上下级之间，正职和副职之间，同心同德，团结一致，协调和谐，是企业成功的保证。一有“越权”现象，就做不到这些了。领导者的“越权”，实际上也是一种“侵权”现象。对下“越权”，使下属有职无权，下属就会产生“上级领导对自己不信任，不重用”的疑虑；群众也会对这样有职无权、说了不算的领导产生抱怨情绪，从而使领导者加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级“越权”，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。“越权”危害实在甚多。只有无所作为的懒汉和懦夫才欢迎“越权”，因为这样他一不操心费力，二少承担责任；只有喜欢依附于领导、阿谀奉承的庸才，才欢迎“越权”，因为这样他可以经常跟着领导屁股转，便于溜须拍马。除此之外，没有什么人喜欢领导者“越权”，就是说，“越权”就大多数人来说，是不得人心的，不利于团结的。
□有害于本职工作的完成有意无意地习惯于“越权”的领导者，脑子里想的。放心不下的，整日奔忙的，常常是自己职权外的事情。形成这样的工作作风、思维走向、心理热
点。都在一些细小的具体事情上，很少着眼于关系全局性的大事。形成大事抓不了，小事放不下的局面。同时，人的时间和精力是有限的，用于“越权”方面多了，自然减少了用于解决本职工作问题的时间和精力，有害于本职工作的完成。
十一、防止“越权”的方法与艺术
十一、防止“越权”的方法与艺术
□明确职责范围权力是适应职务、责任而来的。职务，是领导者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”，是被人“越权”；“有权无职”，是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”，被“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象。这就必须明确职责范围。
明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现有些问题、临时发生的事情谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。
上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。
□进行一级管理一级的教育除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求。任何事物都是一个系统，都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诱拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其事，属于上级决定的问题，擅自作主，独往独来。对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”才会引起警觉。
□为下属排忧解难上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造心要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属。关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中
自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众。高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。
十二、纠正下属“越权”的方法与艺术
十二、纠正下属“越权”的方法与艺术
□先表扬后批评对下属“越权”，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级“越权”，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，椎一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种“越权”的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则椎，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去“越权”。对于那种出自正当动机而“越权”的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
□维持现状，下不为例领导者对下属“越权”产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属“越权”决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方千得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与领导者的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
□因势利导，纠正错误有时下级“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，领导者就要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度。并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害。
十三、防止和克服自己“越权”的方法与艺术
十三、防止和克服自己“越权”的方法与艺术
□解决几个认识问题领导者除了认识“越权”的危害以外，要认清与“越权”有关的几个问题。
1。疑人不用与用人不疑领导者对下属“越权”，和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任，主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的干部，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的干部，不能草率使用。一旦使用的干部，只要没发生原则性变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励其大胆干，在做的过程中不断增长才干。
如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差，能力较弱，领导者就要督促检查、帮助指导，促使下属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”，自己去干。
2。自恃高明与尊重他人领导者对下或对上“越权”，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。一个领导者，必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点过于指责和苛求。要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到领导者的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。一个好的领导者，能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。基于这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，越权干预事务。其实，自恃高明，并不一定高明，“越权”本身就是一种不高明的做法。
3。关系密切与照章理政有的领导者对上或对下“越权”，是自以为和下属或上级领导者的关切密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互“越权”，上级当下级的家，下级主上级的事。这样既无上级的威严，也无下级的效应，工作不会有高效率。再说，你也只能与个别领导