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鸶嗟亓飨蛄斯写笮推笠怠Ｃ裼笠荡蠖嗍婺＝闲。庞玫燃洞锏紸A级以上的企业很少，商业银行的支持面越来越窄。
在信贷管理体制与监督机制上面，国有商业银行对贷款审批权限实行严格的分级管理，上收了基层机构的审贷款审批权，而且审批环节过多，手续比较复杂，这就形成了贷款审批权限的高度集中与民营企业点多、面广、相对分散之间的矛盾以及审批程序的复杂化与民营企业资金需求高频率、小金额、快周转、强时效之间的矛盾。同时，其他金融机构受到资金等方面的限制，对民营企业的信贷投入明显不足。另外据测算，对民营企业贷款的管理成本平均为大型企业的5倍左右。在商业银行追求利润最大化与风险最小化的前提下，对民营企业贷款的积极性不高。
我认为，消除民营企业融资阻碍的对策，一是民营企业要增强信用观念，加强规范管理，全面提升自身素质，增强对信贷资金的吸引力。二是希望各金融机构转变观念，改进信贷管理运行机制，强化对民营企业的金融服务意识，切实加大对民营企业的信贷支持力度。比如改进贷款授权授信制度，适当下放贷款权限，在结算、汇总及财务管理、咨询评估、投资理财等方面为民营企业提供更多服务等。三是各级人民银行要充分发挥窗口指导作用，强化协调监督，积极引导金融机构有效增加民营企业的信贷投入。最后也希望各级政府及有关部门要采取切实措施，引导民营企业提高经济管理水平，努力营造民营企业融资的良好外部环境。
三，商业计划书和演示推介
（一）商业计划分析——麦肯锡“七步分析法”
商业计划分析——麦肯锡“七步分析法”＇推荐＇
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里
对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有模式可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场，这些传统行业的市场大家都是很清楚的；但一些新创的服务性市场，市场到底是什么大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件，是套装软件还是服务性软件要界定出你是做的哪一块。
这里一是要搞清楚市场是什么再一个是在市场中的价值链的哪一端如要给企业提供一个管理软件，或叫管理方案，是软件的集成商，还是套装软件商，或是平台提供商确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里如用友是一家软件提供商，它的市场是中国的企业，它先是企业软件的集成商，现在又做到了套装软件商。
第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱如一家外国银行想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。
第三步：找出市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么如ERP对于大企业的客户来讲，他最关心的是质量要好、功能要齐全，他不太在意价位是多少。但对于中小企业来讲，价位第一，然后才是安装、使用简便，功能不需要齐全。这就是讲，要进行公司市场的细分。
第四步：做市场供应分析
即多少人在为这一市场提供服务，如服务类市场中的软件市场，有套装软件提供商，有系统软件集成商，有方案提供商，最后还有运营商。在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇
供应商如何去覆盖市场中的每一块从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。
第六步；创业模式的细分
知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。但当新创公司发现了这个市场很有利，很多人又无法满足这一市场时。新创公司又容易犯这样一个错误，在创业模式里“想吃的东西太多、太长”，价值链从头到尾都想要自己做。软件要自己做，集成要自己做，营销也要自己做。创业模式的战线拉得太长，不能集中优势兵力。这就要在价值链上精心挑选出新创公司的最有竞争力的一段模式，而后在外围了解跟谁联合，跟谁竞争；是短期的联合还是长期的联合；是外部的营销联合还是内部的研发联合，以及如何去征服这块市场。这就要在新创公司的商业模式中体现出来。如果做软件，这时就要能回答出来用友是竞争对手还是合作伙伴，IBM、微软是竞争对手还是合作伙伴。
还有一个要注意的是，新创公司每年要达到的目标是不一样的，要在时间轴上进行设计。从静止轴上来看，新创公司目前只能做系统集成商，这是第一步，但三年后可能要进入成套的软件制造商领域，这是一条战略道路。价值链肯定会有变化。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。这些是要逐步做到的。
第七步：风险投资决策
以上六点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，但这第七点就是针对VC（风险投资商）的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。
作为新创公司要找出自己的优势在哪里，需要多少钱，也要了解VC方面的情况，否则的话，不了解对方的优势、它投资的意愿，它过去都投过哪些项目，你去跟他谈什么他对你会很不感兴趣。如果新创公司正好是他需要挑中的那一块，知道他对这个领域很感兴趣，想在这里发展，而且他在这一块能得到最大的增值。VC就会很愿意投。
（二）如何撰写商业计划书（典型商业计划书的纲要）
如何撰写商业计划书（典型的纲要）
商业计划书
公司名称
地址
邮政编码
联系人及职务
电话
传真
网址电子信箱
2、商业计划书内容提要
第一部分 摘要（整个计划的概况，文字在2－3页以内）
一． 对公司的简单描述
二． 公司的宗旨和目标（市场目标和财务目标）
三． 公司目前的股权结构
四． 已投入的资金及用途
五． 公司目前主要产品或服务介绍
六． 生产概况和营销策略
七． 主营业务部门及业绩简介
八． 核心经营团队
九． 公司优势说明
十． 目前公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还
十一． 融资方案（资金筹措及投资方式）
十二． 财务分析
1． 财务历史数据（前3－5年销售汇总、利润、成长）
2． 财务预计（后3－5年）
3． 资产负债情况
第二部分 综述
第一章 公司介绍
一． 公司的宗旨（公司使命的描述）
二． 公司介绍资料
三． 各部门智能和经营目标
四． 公司管理
1． 董事会
2． 经营团队
3． 外部支持（外聘人士会计事务所顾问事务所技术支持行业协会等）
第二章 技术产品
一． 技术描述及技术
二． 产品状况
1． 主要产品目录（分类、名称、规格、型号、价格等）
2． 产品特性
3． 正在开发待开发产品简介
4． 研发计划及时间表
． 知识产权策略
6． 无形资产（商标知识产权专利等）