按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
科学技术成果用于改造和革新原有的设备，以延长原技术寿命或提高原技术效能；用更先进的手段取代原有的设备，以提高效率、降低生产成本。工艺包括生产工艺和操作方法，生产工艺是企业生产的总体流程和方法，操作方法是在具体生产环节中的工作方法，直接影响着企业的生产效率和产品性能。工艺创新的主要方法有：根据新手段的要求，改变生产方法；在原手段基础上，不断改进工艺。产品决定企业在市场中的地位，所有技术创新成果都可通过产品表现，产品创新是技术创新的核心。产品创新的主要方法有：开发新产品，改造老产品。
技术创新的四个方面相互依存、相互影响，材料创新会引起手段创新，从而引起工艺创新，最后引起产品创新。手段创新会要求工艺创新，工艺创新会促进手段创新，两者共同作用会引起材料创新和产品创新。产品创新是最后一环，但它会反过来要求材料创新、手段创新和工艺创新。四个方面紧密结合，经常会通过其中一种创新引起连锁反应。任何一种创新都可为企业带来丰厚的利润，如果同时采用其中几种，可迅速地产生效果。其实只要是一种创新发生，迟早会引起其他方面的创新，这只是时间上的问题。
创新是企业持续发展战略的核心，技术创新是企业创新中的核心，产品创新是技术创新中的核心。把产品创新看作是百年企业持续发展的法宝，一点也不过分。在企业漫长的发展史上，可以清晰地看到企业更换了多少代产品，又发展了多少种产品，产品创新史忠实而综合地反映了企业的发展历程。
“梅赛德斯——奔驰”是世界最具创新能力、最知名的品牌，被誉为“汽车王子”。在全球豪华汽车品牌中，“梅赛德斯——奔驰”稳居首位，近些年还在不断打破销售记录，其汽车正在全世界的大都市里潇洒奔驰。
奔驰公司的创始人卡尔·本茨就是一位著名的发明家，1883年，他带着他发明的四冲程引擎创建了奔驰公司。1886年1月29日，世界上第一辆汽车诞生，仅有三个轮子，车速最快只能达到15公里／小时，但这个不用马拉的车子已改写了人类历史。
奔驰公司的另一位重要创始人是格特里布·戴姆勒，也是一位著名的发明家。1883年他发明了世界上第一台运转轻巧的快速内燃发动机，1885年将发动机安装在两轮车上发明了世界上第一辆摩托车，1886年将发动机安装在四轮车上发明了具有现代意义的第一辆汽车。戴姆勒于1890年创建了戴姆勒公司。
两个公司一样优秀，但美国汽车采用流水线作业，对两个公司都构成一定威胁，于是二者在1926年正式合并，世界汽车业的璀璨明星从此诞生。国外习惯称其产品为“梅赛德斯”，而中国更习惯称之为“奔驰”。
梅赛德斯——奔驰公司的口号是“以创新求发展，不断推陈出新”，汽车制造业的每一次重要关头，公司都屡屡领先。
该公司发明的汽车推进了人类文明，卡尔·本茨提出的“火花塞点火”原理至今还在世界上广泛运用。1928年生产出“纽尔堡460”八缸6座汽车；1938年批量生产著名的“260”型柴油发动机小轿车和当时最快的“540K”型小轿车，1953年发明巨型底盘上的承载式焊接结构进入市场使汽车制造的标准朝美观、安全方向迈出了历史性的一步；1973年“梅赛德斯450SEL69”凭尖端技术被世界汽车制造业选为“本年最佳汽车”，1984年研制出深受市场欢迎的新型小汽车。此后推出400型、600型和一系列豪华舒适的高级轿车。
不断创新产品，是梅赛德斯——奔驰公司成功的支柱，公司针对不同顾客推出不同车型，针对能源问题、污染问题、安全问题进行了一系列创新，受到人们的尊敬。
产品是企业的生命，产品在市场上的地位决定企业在行业中的地位，产品没有竞争力使企业也没有竞争力。企业生命期越长，越需要不断更换产品，在产品上创新，及时跟上市场变化的需要。产品创新是技术创新中的重点，但是缺少材料、手段、工艺等方面的创新，产品创新也不可能实现。
长寿篇创新其实不难（2）
管理创新
一些学者划分出组织创新，一些学者划分出管理创新。提到组织创新的学者较多一些，但管理创新的内容更广泛，它已包括了组织创新，所以在此还是引入管理创新的概念。管理创新是在计划、组织、领导、控制等管理职能方面采用新的方法和手段，从而更好地发挥管理职能。
企业是一个特定的集体，不可避免地涉及到管理。首先，企业存在有一定的理由，这个理由就是企业的使命。为了完成这个使命，企业又需要制定相应的宗旨、目标、政策、程序、规则、规划、预算等等，这些实际上都属于企业计划的内容，只是所属层次不同、发挥的作用不同。企业的目标必须是员工的共同目标，否则很难统一员工行为以实现目标。在具体实施过程中，企业将共同的总目标划分成各个分目标，落实到每个部门，甚至每个人。目标的统领作用不言而喻，但是环境会变，往往出现一个目标还没实现就已变得不重要，或者是实现的目标已失去了意义。总之，目标的作用会随着环境发生变化，此时就需要目标创新，相应的计划体系也需要创新。
管理的目的是发挥集体作用，完成个人无法完成的任务。集体作用不是简单的个人作用叠加，而是发挥集体的协同作用，产生大于个人作用叠加的效果。因而，管理的一个重要任务就是配置资源，使这些资源在恰当的位置发挥恰当的作用。配置资源的第一步是按计划配置资源；第二步就是在整个组织中如何分配。如何分配与组织结构相关，但是没有最佳的组织结构，也没有一成不变的组织结构，必须根据企业发展的需要进行调整。如果组织结构不合适，会限制企业发展，但是到什么时候需要变更组织结构，应该怎样变更组织结构，这就需要敏锐的洞察力和创新的精神。现在许多优秀的组织结构不是因为有了理论支持才被使用，很多组织结构实际上是先被一些企业尝试成功后才广为流传。首先使用这些组织结构的企业勇于突破过去的框架约束，创造了更适合当时发展需要的结构，并因此获得了巨大的协同效应。
领导是影响组织或个人的过程，这种影响可通过外界的强制手段实现，也可通过引导员工内心世界实现。具体运用哪种领导方式，与对人的假设有关，X理论、Y理论、Z理论对人的看法有很大差异，分别决定了相应的领导方式。虽然领导方式的连续统一体理论、管理方式理论等经典理论做出了大量分析，并受到人们推崇，但是谁都没有否认过——领导是一种艺术。艺术性的内涵很丰富，最重要的一点，这是一种经验的积累。所以，许多优秀的领导人都有值得称颂的领导方式，这些领导方式在特定的环境下发挥了神奇的作用。如果要追寻到底他们是如何形成这些领导艺术的，那恐怕要分析他们的管理生涯，因为这些都是他们在领导过程中无数次创新的结晶。
控制是保证计划实现的有效手段，通过不断地发现偏差、纠正偏差，以确保活动结果不偏离计划。确立标准、衡量绩效、纠正偏差都涉及到一些技术和方法，这里面有很大的创新空间，例如引入信息技术就极大地改善了控制的效率。控制与计划是剪刀的两刃，两者紧密相关，其中一个活动的创新必然会引起另一个活动的创新，所以在企业中，两者的创新往往是相互结合进行的。
皇家荷兰壳牌集团是世界最早成立的几家跨国石油公司之一，于1890年开始经营，现在是世界第一大石油垄断集团。壳牌集团的管理模式使之成为“世界上最赚钱的公司”，“壳牌模式”也受到管理界的广泛推崇。在世界500强中，壳牌集团的组织结构独一无二，是呈现“金字塔”型的组织结构。塔尖是两家母公司，接下来是三家控股公司，塔基是各个营运公司，在控股公司与营运公司之间是集团的服务公司。
一家母公司是荷兰的荷兰皇家石油公司，另一家母公司是英国的壳牌运输贸易有限公司，两家上市公司的地位完全平等，有各自独立的董事会，向各自股东负责。壳牌集团的最高领导机构是由6位董事组成的董事局，他们分别来自两家公司的最高层，共同决定壳牌集团的任何重大问题，共同监督全球的经营状况。
三家控股公司的经营范围遍布全球：英国壳牌石油有限公司的势力范围主要在欧洲；荷兰壳牌石油有限公司的势力范围主要在亚洲，以新加坡和中国的香港为核心；美国壳牌石油有限公司的势力范围主要在美洲大陆。
壳牌集团拥有几百家营运公司，是组织结构中最大的部分，负责各种具体业务。壳牌集团只拥有营运公司部分股份，营运公司拥有相当大的经营自主权，但是营运公司必须遵守壳牌集团的一些准则。
服务公司起着非常重要的作用，负责向营运公司或相关公司提供建议和服务，给予营运公司需要的专业性支持，使营运公司在决策时可参考各方面专家的相关评价。壳牌集团的服务公司分为两类：技术导向型和商业导向型，各自的重点不同，提供的服务也不同。营运公司可以得到服务公司提供的有关全球性的经济、社会和技术发展趋势及能源供需情况报告，还能得到检查其设备和工作的专家支持。但是壳牌集团绝不违反“地方负责”原则，服务公司可以提出各种建议，但