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人的能力，表面的百分之六十也许可以看得出来。而内部的百分之四十，不做做看，就不能知道。所以，得到六十分，应该可以算是及格的了，也就是说，可以提拔他做新的工作。从各方面搜集资料得到的分数，如果达到百分之六十的话，就让他去试试看。不过，重要的事情是，这个百分之六十，不能马马虎虎，而必须是正确的答案。用这个方法提拔人才，公司的成绩才会改变很多。
在日本有依照年资进级的习惯，越过前辈进级的话，被提拔的人多少会对前辈感到不好意思。被越位的人，心中也有一点不舒服。为了要避免有这种情形，经营者在提拔年轻人以后，要赶快帮助他稳定下来，安心于新的职位。
破格擢升人才需要有人帮助。例如，提拔某人当课长，在那一课里有很多比那个人年资老的人，他却越过那些前辈们，去当课长。在这种情形之下，光是把新的派令，交给新任课长，然后发表，这次我们派某君当课长，这样的做法，是不妥当的。以前松下先生当社长的时候，一定要交代清楚。也就是说，让那一课里年资最老的前辈，代表全体课员向新任课长宣誓。某君接受新派令之后，便向大家致词，说：“从今天起授命担任课长，请大家多多支持。”这时候，课员里面，年资老的人站起来，代表全体课员向新任课长致祝词，最后说：“我们宣誓，绝对服从课长的命令，全力以赴。”这么一来，从那一瞬间起，课长的威严，就会有一百八十度的改变。
也许有一些人会认为，这是恶作剧的做法。可是，如果不这样做的话，便会有奇怪、矛盾的气氛留在那里，课长不象课长，很多事情不能顺利推行。所以，一定要让老资格者做代表宣誓，使得气象焕然一新。
要提拔年轻人的时候，先是把职位交给他，然后，鼓励他努力去做是不够的。一定要帮助他，经过仪式后，使他能安心地就任，这是非常重要的事情。如果社长不这样做，公司便不能发展。
不过，要做破格提拔的时候，社长绝对不能循私情，不能以自己的好恶，做为人事调整的标准。一定要看那个人，是不是恰当的人选，这是基本要件。“某某人工作能力很强，但是我讨厌他，所以不擢升他。”这是不行的。“工作能力差一截，但是我喜欢他，所以，让他当课长。”这样做也是不行的。就算是自己不喜欢的人，为了公司的工作需要，必须向这个人低头、拜托。经营的人，要有这样的器度才行。
松下先生说，周围的人对被提拔的人，应该要由衷地祝福，不能有嫉妒的心理。
自己的部属只要是人选，就该把自己的职位让给他。要推行提拔人才，如果没有大家的了解，我们就没有办法实行。为了使工作进行顺利，哪怕他是自己的部属，只要他是适当的人才，就该把自己的位置让给他，要做到这样彻底的地步才行。这么一来，就能人尽其才，各得其所，而产生真正民主的公司。
对于同事的升级，应该由衷地祝福他。做人难免有小气的地方，尤其是日本人，大家的度量都不够大。例如，在同一个工作场所里，以前的老同学进级的话，其他的同学就会嫉妒他。疏远他，排挤他。相反的，有人失败了，就会幸灾乐祸。如此一来，嫉妒和狭窄的心胸，不正好证明他是不配升级的人吗？并且也表示他的人格不够健全。
在公司里面，光是有功于公司的人，让他担任重要职位，如果那个人的能力不能胜任，对公司也并没有好处。一般的公司，很容易把重要职位，让这些对公司有功的担任。松下先生认为，这是非注意不可的。
对国家有功劳的人，应该给他优越的俸禄，不要因为有功劳，就给他地位，要给地位，必须要有相当于那个地位的见识才行。如果只因为有功劳，而把地位给予没有见识的人，国家就会崩溃。事业的经营，也是相同的道理。对于有功劳的人，给他提高薪水就行，地位要给有见识的人。
那么，什么样的人才是有见识的人呢？松下先生说：“有见识的人，就是有才能的人”。对于人才的标准，松下先生提出了自己的尺度：
一、不忘初衷而虚心向学的人。
二、不墨守成规而经常出新的人。
三、爱护公司、和公司成为一体的人。
四、不自私而能为团体着想的人。
五、能作正确价值判断的人。
六、有自主经营能力的人。
七、随时随地都有热忱的人。
八、能得体支使上司的人。
九、有责任意识的人。
十、有气概担当公司经营重任的人。
松下幸之助——用人之道一 选拨开拓进取的领导人才
一 选拨开拓进取的领导人才
创造力是一种内在因素与社会因素相互交叉影响产生的一种效应。综合心理学的分析结果，不同的创造型人才，既有不同的个性特征，也有共同的个性特征。创造力的个性特征也是可以培养的，下面就这个问题分述于后。
第一、创造型人才的个体类型，其分类方法有多种多样。首先，依据他们在不同领域作出的创造成果分，有发现型与发明型；推测型与条理型；经典型与浪漫型；再现型与创造型。等等。
发现型与发明型。发现是对客观事物新的认识，可分为两种：一种是发现事实；另一种是指出事物的内在规律。在发现过程中，智力结构中的认识因素，如观察力，想象力，思维力等起着主要作用；活动因素，如组织能力，动手能力，操作能力，则相对作用较小。发明是根据事物的客观规律创造出世界上本不存在的东西，如飞机、导弹、工具、技术与工艺等。在发明过程中，智力结构中的认识因素、活动因素都起重要作用，但活动因素甚为重要，任何创造性新产品的出现，是需要伴随着许多人的操作活动的。
推测型与条理型。推测型创造者在创造过程中主要使用演绎法，他们首先提出假设，然后通过观察与实验去验证。条理型在创造过程中则主要是用归纳法，他们很注意积累资料与事实，从中引出结论。推测型多适于探索型基础研究，条理型多适于发展研究及管理研究。
经典型与浪漫型。经典型的思维特点是思维深刻，工作方法有条理，在本学科领域造诣很深；但缺乏思维的灵活性，从一个领域转向另一个领域较困难。浪漫型的特点是思维灵活，想象力丰富，知识渊溥。但思维的深刻性比不上经典型，不讲究细节。前者多有希望成为专家，后者多有希望成为学者。再现型与创造型。再现型的特点是记忆力强，想象发达，善于积累知识，思维综合力很强，能博采众家之长，来构筑自己的创造性“宏伟大厦”，能在前人的成果基础上，有新的创新和突破。创造型则是高度发达的创造性思维与惊人的想象力，往往能作出前人没有过的重大突破与建树。
现代领导者身兼双重或多重任务。一般说来，领导者多属发明型、条理型、浪漫型和再现型创造人才，他要努力在这方面发挥自己的创造功能；另一方面，他要当好“伯乐”，努力发现、支持那些再现型、推测型、经典型和创造型的人才，充分发挥他们的创造能力，当然也要发挥前述四种创造型人才的作用，这就是一位卓越的“伯乐”式的现代领导者了。
其次，根据他们不同的思维方法，可分为思维的创造型、灵活型、服从型与保守型。
思维的创造型。这种类型的人有较高的思维批判能力，既不盲目肯定一切，也不轻率否定一切，他们善于置疑，对什么事都要问一个为什么。他们的创新意识特别强烈，创造性思维发达，善于运用知识经验，独立地提出问题与解决问题。思维的灵活型。这种类型的人，其思维活动据客观情况的变化而变化，能根据客观情况“审时度势”。他们思维敏锐，善于组织多方面的知识用以解决问题，善于接受先进思想和新鲜事物。
思维服从型。这种类型的人缺乏独立思考的能力，缺乏思维的批判性，思维创造性不发达，常常人云亦云，随波逐流。思维保守型。这种类型的人，思维闭塞，迟钝，思想僵化，倾向保守，对新鲜事物丧失敏感，没有创造力。
对于现代领导者说来，自身应当努力成为思维灵活型的创造者，同时要充分发挥思维创造型人才在各个岗位上的作用。有条件地选择思维服从型的人才在某些非关键的执行岗位上，可以确保整体目标的实现。力求避免思维保守型的人在负责岗位上起重要作用，特别不能把他们安排在关键岗位上，否则会压制民主，窒息学术空气，限制创造性思维，把组织搞成一潭死水。
再次，从创造心理角度分，又可以把创造型人才类型分为若干种类型。
热心型。即是因内在动力而迷恋创造研究，孜孜不倦，不屈不挠，勇往直前，献身于事业。
先导型。这种人思维敏捷，反应迅速，勤奋不懈，善于合作，善于选拔和举荐人才，重用后起之秀，是创造方面的带头人。
判断型。也就是一种敏锐的创造性批判家，能迅速地发现创造过程中的利弊优劣，善于拨正航向，并且有解决难题的技巧。
博学型。这种人博学强记，知识面宽而广，善于把知识进行杂交与组合，从组合中得到意想不到的创造，这种人常能走捷径，巧取成功，常言道：“苦干不如巧干”。
巧匠型。这种人具有独特的技能，善于将别人半途而废、困难重重的问题，重整旗鼓，取得成功。
审美型。以审美的眼光看待创造，往往能在别人的创造成果上“锦上添花”，但缺乏勤勉。
方法论型。这种人热心于创造方法，善于对别人的创造思