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素，促使次级单位对总目标要求事项，能充分了解与确能接受。
（2）赋予次级单位的个体目标，亦须简明扼要，同时亦须考虑各层级所
具备的条件。
（3）运用目标会谈方式，商订总目标及赋予各层级目标，进而策订整个
机关的目标网。
（4）于执行过程之中，随时注意各次级单位的执行状况，如发现偏差，
立即加以纠正，以统一步调。
4。何人
（1）上级主管对次级主管的督导协调。
（2）次级主管对上级主管的适时报告与了解意图。
（3）上级机关与次级机关对于幕僚的协调。
（4）管制考核单位与主管业务单位的协调与管制。
5。何时
（1）计划目标策订前。
（2）计划目标策订间。
（3）计划目标执行过程中。
6。何地
三、目标与战略
□战略制定
□战略制定
战略的重要性
对一个企业来说，战略是为了实现企业的总目标对所要采取的行动方针
和资源使用方向的一种总体规划。战略是一个总方向，它涉及企业向哪里发
展的问题。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其
正在和可能采取的行动而制订的。对于一个企业来说，内部的薄弱环节或某
些方面管理不善的问题通常可以容忍，至少暂时可以容忍。相反，如果企业
相对他的竞争对手的地位恶化，则将危及企业的生存。事实上，一旦企业的
盈利率被他的竞争对手所控制，那么企业就不可能再有较好的管理。所以，
把以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动称之为“制定战
略”，这将有助于我们更确切地把握战略的含义和作用。
经营方向的选择是战略的核心问题。这方面一个典型的例子是众所周知
的美国。。 IBM公司的成长。在本世纪40年代，当时的IBM公司尽管有一个响亮
的名称：国际商用机器公司，却是一个名不见经传的制造商业数据处理机的
中型企业。1947年，第一台计算机“艾尼柯”（ENICA）研制成功，这是一
台为军事用途设计的专门从事科学计算的计算机，当时工业界流行的看法
是：计算机是用于科学计算的高速运算工具。但。。 IBM公司的创造者托马斯·沃
森（Th0mas Wats0n）的观点却与众不同，他以其远见卓识预见到计算机最
主要的用途是数据处理领域。于是他为。。 IBM公司制定了新的战略：集中力量
研制高效和廉价的，用于会计和工资计算这类商业日常事务和信息处理业务
的计算机。正是这一战略，使。。 IBM公司在。。 1953年就率先推出了。。 650型商业数
据处理用计算机、并在头5年中就卖出了。。 1800台。这个数字是当时最权威的
市场研究人员对整个。。 20世纪全世界计算机销售量最乐观的预测数字的两
倍。也正是这一战略，使。。 IBM公司发展成为世界上最大的讨算机企业。
要完成制定战略这件极端重要又非常困难的管理任务，应当遵循一定的
程序，进行系统分析，并充分发挥想象力和创造性、以及依据一定的原则。
下图给出了战略制定的程序，下面我们以企业战略为例，对制定战略的各个
主要环节作一个简要的说明。
2。问题的提出和目标的确定
制定战略的第一步在于正确地提出问题。正如艾伯特·爱因斯坦
（A；bertEinstein）所说：“我希望知道我应该向自己提出什么问题！”那
么制定战略通常应当向自己提出哪些问题呢？
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克认为，应当从下述三个方面出发，即
我们的企业是个什么企业？将是个什么企业？应该是个什么企业？要回答这
三个问题需要进一步问一下：“谁是我们的顾客？”“我们的顾客购买的到
底是什么？”以及“我们应当进入什么市场？”“什么市场是最有发展前途
的市场？”要回答这些问题，就要进行战略分析，而且还需要运用想象力，
要摆脱以往的经验和现状束缚，尤其是要摆脱现有产品和业务的束缚。
3。战略分析
战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，这些市场的结构特征
和潜在需求以及竞争对手的优势和劣势。主要的分析内容和方法有市场细
分、行业组织分析和竞争对手分析。
（1）市场细分。所谓市场细分，就是根据构成总体市场的不同顾客（用
户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群
体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。
户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群
体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。
市场细分的一般方法主要有两种：①按一个主要影响需求的因素细分，
例如按收入水平、年龄范围、地理位置或行业等因素对市场进行细分。②按
两个以上影响需求的因素细分，例如，按收入水平和年龄范围进行细分。在
市场细分的基础上选择目标市场和进行市场定位。所谓市场定位就是给一种
产品安排一个在目标市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是解决如
何进入目标市场并占据什么地位的问题。
（2）行业组织分析。行业组织分析是采用行业经济的方法，对企业所处
的行业或是打算进入的行业的集中度、行业内产品的差别，以及行业壁垒等
问题进行分析。由于集中度指标能够反映市场结构的基本特征、形成原因和
变化趋势，且容易定量化和便于测量，因此采用得最为广泛。
常用的集中度指标有绝对集中度、相对集中度和哈菲德尔指数（0。C。
Herfindahl Indcx）等。以绝对集中度指标为例，它是用市场上前几位企业
（一般是前。。 4位或前。。 5位）的生产量（一般为销售额）或资本存量占整个市
场生产量或资本存量的比例来表示。其计算公式为：
式中，C n——X是行业市场前几位企业的绝对集中度。
绝对集中度反映一个企业的垄断程度，其中的生产集中度指标，已成为
发达国家的一个基本的经济统计指标。
行业壁垒分析是为制定进入战略或防御战略提供依据的。形成行业壁垒
的因素主要有：
a。规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总
产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入，因为它迫使“入
侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于
劣势。象汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济
的行业壁垒。
产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入，因为它迫使“入
侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于
劣势。象汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济
的行业壁垒。
c。控制销售渠道。对于一种产品来说，批发或零售渠道越少，现有企业
通过长久的关系、高质量的服务对它们控制的程度就越大，则进入该行业就
越困难。
d。专有技术。产品的专有知识或设计特点，通过专利或保密的方法也可
构成行业壁垒。
e。最佳原材料来源的控制，这种行业壁垒在采掘产业最为典型。
f。政府政策。政府能够限制甚至封锁对某行业的入侵。如发放许可证等。
对于那些已处于某一行业的企业来说，有效地建立行业壁垒是最好的防
御战略。而对于那些试图进入某一行业的企业来说，行业壁垒分析则为制定
“入侵”战略提供依据。
（3）竞争对手分析。制定战略的实质，是为了获取相对于竞争对手的持
久的竞争实力地位和竞争优势。要达到这一目的，就必须对竞争对手进行分
析，做到“知己知彼，百战不殆”。竞争对手分析主要包括四个方面：
a。竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产
品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构，以便从中掌握竞争对手的自
我估价，战略方向、市场布局、竞争地位以及组织结构体现出的战略重点。
b。技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和
技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、
销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析，以掌握竞争
对手的产品技术水平、制造能力、研究开发能力、销售能力以及生产效率。
c。经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、
经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性，以掌握竞争对手的盈利能力、
营运能力、资金结构以及固定资产更新改造能力。
d。领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高主管人员的素质和能
力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。
竞争对手是企业的一面镜子，从中可看到本企业的优势和劣势，这对于
制定竞争战略是十分必要的。
4。战略选择
战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的。所谓战略选择，就是要
确定企业应采取的战略类型。从根本上说，企业战略尽量形式各异，叫法不
同，但基本类型不外乎以下三种：
（1）总成本领先战略。这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领
先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用
经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及
其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对
手。
手。
（2）差别化战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有
独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入
侵者”的行业