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有关目标管理的文献确曾指出，合作的方式可以分为三类：第一类，在
实施目标管理的过程中，需要少许的合作努力，举例说，在目标管理手册中
有以下记载：每一个管理者必须尽其最大的努力以确保自己的目标与同一工
作单位之其他管理者的目标相协调。在此情况下，合作就全凭管理者的直觉
了；第二类，目标管理计划中提出一些合作的正式方法，举例说，某些公司
提供交互查询的会议，在会议中，各管理者提出暂时的目标，看看对他人目
标的影响，再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方
法，这些查询会议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。Raia
曾建议使用责任矩阵（responsibility matrix），以决定各个不同的管理
位置和管理者达到目标的主要活动间的联系。可以说，第二类计划所含的合
作无疑是一对一方法的超越常规的一种举动；第三类，目标管理的计划包含
了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标（如表。。 9。 2。 1的。。 2d），在此
类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在：团队效率的
范围、团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、
团队效率的评估、团队成员的效率这些事上，像这些合作的方法，就和一对
一的方法在本质上有些不同。
提供交互查询的会议，在会议中，各管理者提出暂时的目标，看看对他人目
标的影响，再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方
法，这些查询会议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。Raia
曾建议使用责任矩阵（responsibility matrix），以决定各个不同的管理
位置和管理者达到目标的主要活动间的联系。可以说，第二类计划所含的合
作无疑是一对一方法的超越常规的一种举动；第三类，目标管理的计划包含
了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标（如表。。 9。 2。 1的。。 2d），在此
类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在：团队效率的
范围、团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、
团队效率的评估、团队成员的效率这些事上，像这些合作的方法，就和一对
一的方法在本质上有些不同。
实施步骤
（1）诊断组织的问题
诊断组织的问题，是指经由组织成员的问卷调查或讨论，并合力的诊断
组织。在实行目标管理时，经常解决的方法在于寻求问题。由于许多的原因，
包括在组织中主要成员的工作过度或问题需要其他的方法解决，有时目标管
理的引用并不能适时或适当。
（2）资料和口述
首先必须对高级的管理阶层实施研究讲习会，研讨有关合作的目标管理
的基本原因和技巧，继而以对中级的管理阶层、低级的管理阶层分别实施研
究讲习会。这些研究讲习会可经由合格的人事或训练部门、由此法训练出来
的权责经理、合格的顾问公司来执行。若由高级、中级、低级的管理阶层一
同参加研究讲习会，将会加速实行合作的目标管理所需气氛的达成。
（3）诊断组织预备的情形
这些诊断，基于会谈和集会讨论，必须指出组织中的各单位有实行目标
管理的兴趣和意愿，尤其是在组织的最高阶层。在理想的状况下，一些工作
有重叠的单位，愿主动的提出辅助目标管理的意图。一些单位具有对目标管
理的兴趣，但却零星的散布在组织中，并不能提供实施目标管理的好机会。
同样的，组织预备情形经由诊断后，有时发现须加强研究讲习会，有时发现
是实施目标管理的好机会。
（4）目标建立——统括全面组织的水准
在某一特定期间内，全组织的目标或特定目标，是由高阶层主管集会，
通常是在意见一致的情况下决定的。在此非常重要的就是，此步骤是在高级、
中级、低级三阶层互动的情况下达成的，在此步骤中，中、下级的目标必须
在高阶层主管会议时提出，以作为参考的资料。
（5）目标建立——单位的水准
通常团队在意见一致的情况下，为了达到全组织的目标，以及各单位的
目标，在此所强调的是较高单位与其附属单位的互助过程。
（6）目标建立——个人的水准
此步骤起于个人基于适当的期间及应达成的结果，而决定个人特定的目
标。假如需要的话，此人的上级可准备一份属下工作目标的表，然后上级与
属下讨论、修饰，而决定属下的目标。紧随着讨论的是团队的集会，团队的
各成员讨论他人的目标，提出建议，最后同意彼此的工作目标。步骤。。 6所确
认的是团队中各成员同意自己的责任，若各成员的主要责任需重新加以定
义，则下列手续可视为步骤
6的预备步骤：（1）团队中的各成员拟出各个人
的主要责任；（2）团队员的各成员分别与其上级讨论、修饰，并同意自己的
主要责任；（3）团队中的各成员在集会讨论时，再最后决定自己的主要责任。
（7）表现的回顾
在一连续的基础上，上级或属下在表现需回顾时，主动地开始讨论；团
队的讨论则在拟定的会议中进行，此步骤外在或内在因素建议，最初订的目
标有修正的需要时，施行起来最为恰当，假如清况许可，这一修正应在团队
的讨论中决定。在某一特定期间近尾声时，每一管理者准备一份列有自己达
成的目标的报告，然后和上级讨论这份报告。这份报告在团队集会时提出，
大家讨论并分析达成目标时所遇的助力或阻力。这一回顾过程在每一阶层实
施（包括组织、单位和个人），并且在较低阶层开始实施，它实质上是一种
整理资料的最佳方法。
（8）再诊断
在此步骤，需再诊断合作的目标管理的实施过程及是否有其他的单位可
引用目标管理。是否目标管理对组织有助益？有阻碍？在什么方面？假如目
标建立和表现回顾的执行是敷衍塞责，假如目标管理的过程中并不能完成工
作目标，假如目标管理的实行使人员间的关系变得紧张，那么目标管理的效
用就将消失。从另一方面来说，如果上级、属下与团队发现目标管理可使他
们表现或培养能力，并且他们觉得一切都没问题，那么这种合作的目标管理
就朝着增加组织效率的大道迈进了。
（9）再循环
通过以上工作，实施工作便可进入再循环过程。
《管理导航——企业目标管理手册》
《管理导航——企业目标管理手册》
创造条件，把目标状态的那种可能性转变为现实性。
一、管理控制
□什么是控制？
在控制理论中，控制是指按照给定的条件和预定的目标，对受控对象施
加主动影响的行为过程，其目的是为了保持事物的稳定状态或促使事物由一
种状态向另一种状态转换。
在管理中，控制是管理的一项基本职能。它是指管理人员为保证实际工
作与计划相一致而采取的管理活动。一般是通过对计划执行情况的监督、检
查，及时发现目标偏差，找出原因，采取措施，以保证目标实现的过程。亨
利·法约尔早在《工业管理和一般管理》一书中指出：“在一个企业，控制
就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确
定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正
和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”
要实施有效的控制，必须具备以下三个条件：
1。受控对象必须存在多种发展的可能性。由于事物的矛盾性，决定了事
物发展变化不止一种状态，即事物发展变化存在着多种可能性。控制理论把
事物发展变化的各种可能性的集合，称为可能性空间。至于事物具体发展为
可能性空间中的哪一种状态，要看具体条件。人们根据自己的目的改变条件，
使事物沿着可能性空间的某一确定的方向发展，就形成控制。控制在本质上
就是为实现事物有目的的变化，在事物可能性空间中进行选择的过程。可见，
事物发展变化的多种可能性，是实施控制的基本前提。如果事物的未来只有
一种可能性（这样的事物实际上是不存在的），就谈不上控制。
2。目标状态必须在多种可能性中具有可选择性。被控对象不仅存在着多
种发展的可能性，而且人们凭借一定手段，可以从这些可能性中进行选择，
这样才能谈得上控制。比如一座火山，它在某一时刻面临着爆发或不爆发的
两种可能。但是，目前人类尚不具备在这两种可能性中进行选择的能力。所
以，我们不能说“控制了火山爆发”。这就告诉我们，预定的目标状态，必
须存在于事物发展的可能性空间中，并凭借一定手段能够从中选择出来。即
创造条件，把目标状态的那种可能性变为现实性。
3。建立完善的控制系统。为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系
统。所谓控制系统，是由施控系统和被控系统两个子系统构成的系统。现代
管理系统，就是一个典型的控制系统。它是由监督、反馈两条线路和分析中
心构成的自动控制系统。其结构如图所示。
从以上控制系统的结构看，控制是一个不断循环的系统行为。它是从目
标计划的标准行动开始，通过控制信息转化为被控系统的实际行动。通过反
馈信息把实际行动结果与目标计划的标准进行比较，找出偏差，针对偏差原
因，制定纠偏计划，再将纠偏计划转化为标准行动，如此循环往复，直至实
现目标状态。
管理控制的一般过程包括以下三个基本步骤：确定控制标准；根据标准
衡量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。如图所示