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制度可能更为有意义，所以以下将详述目标管理的技术面。
在。。 1945年出版风行一时，以迄于今，尚被人乐于谈论的管理实践之类的
（Practice of Management）书中，德鲁克（Druck… er）先生首先提出目
标管理与自我控制的主张。他认为企业的各级主管必须以目标来统合各个不
同成员的不同贡献，以达成企业的总目标。若无计划良好及方向一致的分目
标来指导各个人，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突及浪费的可能性
越大。所以他说主管人员必须知道及了解企业总目标对他本人在表现上的要
求是什么，他的上级主管也必须知道他对大目标的贡献能力如何，对他有何
期望并决定如何评估他的成就。层层主管皆有如此的行为，则整个企业的最
高目标才有达成的希望。
德鲁克先生强调目标管理的原因是鉴于一般的企业实务存在着三种错误
领导的因素。第一种导致错误领导的因素是过份强调个人技术第一，以致每
个成员只顾照料自己的专业技术，而忽略了为什么雇用他们之目的，使整群
企业成员变成散沙；第二种导致错误领导的因素是过分重视顶头上司的个人
所好，以致人人尽力来讨好主管个人的所言所行，而忽略了工作的真正需求，
使整个企业成为数位主管人员喜怒哀乐的应声虫；第三种导致错误领导的因
素是不同层次的见仁见智观点，以致上下意见不沟通，赏罚不一，是非无一
定标准，因而使整个企业成为争吵、怨气、赌气的场合。
为了纠正这三种致命的错误领导，德鲁克先生提出以目标来贯穿各阶层
努力方向、程度及奖惩的中心。他认为从最高主管到最基层主管都必须朝向
目标而集中力量。只有当每个人都拥有他的努力目标后，他才会自我控制，
以求个人行为符合团体的目标。
我们可从目标的内容、目标设定的基础、目标的挑战性及达成性、目标
的项目、目标的期限、目标的设定及目标的测定等等来探讨如何实行目标管
理的方法。
理的方法。
目标的内容
目标的内容首先必须述明他（指单位主管）应做些什么工作，他应帮助
什么人，以及什么人应帮助他。不仅如此，目标内容若能述明更上级人员的
目标更是理想，因如此，可以提供调整步伐的协调机会。再者，假使目标的
内容能说出各人将来对公司总目标的贡献程度，以及有形及无形的重要性，
则全公司的成员对自己应如何努力将一目了然。
2。目标设定的基础
目标可以一个组织单位（以主管为代表），也可以“个人”为设定基础。
通常对生产部门及营业（行销）部门内的直线作业人员可以组织单位及个人
工作配额（Qu0ta）来设定目标；至于其他幕僚性的成员，若工作无法以件来
计算时，则以组织单位为设定目标的基础。在此两者之间，视时机成熟的程
度及工作标准设立的程度而变动目标设定的基础。毫无疑问，目标设定的基
础越接近个人，则目标管理的效用越能发展到“自我控制”的水准。
3。目标的挑战性原则
目标的水准不宜太低，也不宜太高。若水准太低时，则无挑战性，成员
的潜力没有发挥的余地，使目标的设立形同虚无，对个人及团体都无好处。
若水准太高时，企业成员在一而再，再而三努力之下皆无达成的希望，则在
失望之下，难免产生绝望心情，整个目标系统的设定成为空文，员工情绪及
潜力复归低沉。所以在制订目标水准时，应尽量使用比较客观及准确的资料
与预测技巧来做基础。不可随意凭空制造数字，以致目标水准太高或太低都
不知道，只有等事后才发现，而告无用。
为了制订高低适宜的目标水准，许多生产管理及行销管理的技术都派上
用场。如市场研究、销售预测、销售分析、动作与时间研究、生产计划、计
划评核等等皆有助于制订水准适当的工作目标。
4，目标的项目原则
每个组织单位及个人的工作目标项目，应依成员的能力、工作的繁杂度、
工作的负荷量，及所配属资源的多寡（加人数、设备、金钱等等），来决定
数目的多寡。假使目标项目有好几个时，应列出重要工作项目的优先顺序。
毫无疑问，越重要的工作应列为最优先完成的目标，如此一则对企业总目标
的达成较有助益；二则对个人的激励作用较大。一般而言，目标项目不要太
多，以免使注意力分散，假使项目不能不多时，则应考虑把该原单位分成几
个新单位，或增加新人来帮助该个人。
5。目标的期限原则
设定工作目标的同时应订有每项目标预定完成的期限，以利进行检讨、
自我控制及纠正，以及工作完成后的评核。设定目标期限的最好方法是“甘
特计划书”及“计划评核图”，不管预期完成的时间为
1周、2周、1月、3
月、1年、2年。。每个工作目标都应附有完成期限，否则“目标管理”的精
神很难表现出来。
6。目标的设定原则
工作目标的设定人可为部属本人；可为部属本人与其主管；可为所有部
属与主管；可为主管本人；可为工业工程师（时间动作研究人员）；也可为
机器设备。当目标的设定人为部属本人时，我们称此种领导方法为放任式管
理；当设定人为部属本人与其主管时，称为参与式管理；当设定人为所有部
属与主管时，称为民主参与式管理；当设定人为主管与部属时，称为咨询式
管理；当设定人为主管本人时，称为独裁式管理；当设定人为工业工程师时，
称为工作标准式管理；当设定人为机器设备时，称为自动化管理。
属与主管时，称为民主参与式管理；当设定人为主管与部属时，称为咨询式
管理；当设定人为主管本人时，称为独裁式管理；当设定人为工业工程师时，
称为工作标准式管理；当设定人为机器设备时，称为自动化管理。
7。目标的测定原则
每单位及每个人的工作目标经上述方式制订后，应有可衡量的指标来测
定目标执行的程度，否则花费了甚多精力于上述步骤，但不知执行效果如何，
等于石沉大海，浪费精神与时间。
要测定目标的达成度，首先需要建立情报回道（lnf0rma… ti0nFeedback）的路线、方式、速度。普通进度情报的回送以送给执行人为主要，
送达给最高主管为次要；回送的方式以书面数字比较为佳；而其速度越快越
好，但也不必太频繁，以致浪费人力于准备无用的报告。
目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发主管采
取纠正措施的力量。若无自我控制，目标设定等于浪费。
至于目标设定是否要书面化的问题，须视情况而定。不必一定将非常细
小的工作也填入书面纸卡。不过较重大的工作项目以书面方式比非书面方式
为佳，一则可提醒双方（主管与部属）；二则帮助思考具体化。
三、参与式设定目标的步骤
因为企业组织成员可能很多，组织结构层次也可能很多，各机能单位的
工作性质不同，所以参与式设定目标的方法最为通用。
1。基本步骤
主管人员必须自行了解，当与部属商谈目标设定过程时，自己应以何种
步骤来进行。通常步骤为：
（1）确定上级已设定大目标及本单位所承诺的目标。
（2）将本单位目标与所属单位的职能性质发生关系。
（3）将所属各单位的承诺目标转移为较具体的工作项目。
（4）为各项工作项目设定完成时间及测定标准（指标）。
2。准备会谈程序
（1）主管应向部属说明本单位总目标范围与方向，亦应向上级说明。
（2）事先个别与部属检讨各个工作范围、一般环境与条件及达到目标的
途径与手段，并指出部属应担任的角色。
（3）交换意见，听取该员对于上述目标的意见和看法，讨论该员最合适
的工作项目为何。
（4）征询部属能否胜任愉快；以建立部属的负责能力。
3。准备资料
（1）依照企业组织系统，将所有接受直接指挥的人员，就其姓名、职位、
职责说明、目标内容、评语等项目收集简要资料。
（2）（2）
（3）发出通知，约定会谈。
4。会谈的种类
（1）直接会谈
这是主管与部属面对面的直接研订目标的最好方式。此时，主管与部属
的气氛要尽量和谐融洽、轻松愉快。主管应多听少讲，尽量使工作人员发挥
他的意见，甚至这意见是浅薄的、幼稚的，也要在不损害对方自尊心的原则
下，予以启发、加以诱导。
（2）间接会谈
此一会谈方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍布各地，企业主管
不便与各分支部门主管直接会谈时，则可事先颁发“总目标”及有关资料，
使各级单位全体人员，充分了解。最重要的，如提供上期及本期的各项业务
量成长和绩效比率，把握诱导、激励的要领，使各级单位全体人员，充分了
解，进而主动争取荣誉，这样亦可达到订立具有挑战性较前进步的单位目标。
（3）集体会谈
性质较为广泛的工作项目，必须由几个单位主管共同努力方始能完成
者，或某一单位的目标，需要其他有关几个单位提供必要的支援与协助，始
能在一定期限完成者，可由上级主管采取集体会谈方式，邀集有关主管共同
会商、分别承诺、互相支援，用以达成共同的目标。
5。会谈技巧
（1）气氛要轻松，态度要认真。
（2）表现会谈目的。
（3）保持平等立场，让对方（部属）多想多说，如果对方不善辞令，或
有自卑感，仍需诱导鼓励其发言。
（4）把握要点，发掘问题。
（5）该称赞、该指点之处，要明白指出，不要含糊。
（6）意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿
坚持己见或意气用