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学习已经成为领导职能中不可缺少的一部分。不肯学习的领导者绝对不可能生存。今天的领导者必须同时领导和学习。这显然是一种必须面对的重大改变，也是重大的挑战。杰克·韦尔奇说：“一旦我停止学习新的事物，开始谈论过去多于未来时，我就会退休了。”
麻省理工学院的彼得·圣吉教授表示：“我们对领导者的传统看法是，确定方向、做出关键性决定，并激励团队的特定人物。这种看法深深地根植于个人主观和非系统的世界观之中。特别是在西方世界，领导者等于是英雄，他们常常在危机时刻挺身而出。我们对领导者的向往，仍然停留在骑兵队队长率领麾下部队冲锋陷阵、从印第安人手中救出移居者的印象。只要这种传奇存在一天，它们就会强化那种大刀阔斧式的具有传奇色彩的英雄形象，而不是去强调依靠制度的力量和集体的学习精神。”
英国管理学家贺森曾经分析过一些企业领导者，最后得出的结论是，旧式的领导方法和风格再也无法适应当今的局面。新时代的领导者必须同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值；必须让我们因为成败而接受奖励和承担责任；而且必须持续地评估并强化本身的领导角色。
按照专家的观点来衡量，如果要在全球评选一位这样的企业领导人的话，最能够高票当选的，就是通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇。为什么这样说呢？因为杰克·韦尔奇在领导通用电气的20年，始终在全力追求把通用电气这个百年企业巨人塑造为一个学习型组织，一个思想和智慧超越传统的新型企业。韦尔奇喜欢说，通用电气竞争力的核心在于通过商业活动，通过他所谓的“无界限的组织”共享好主意，他把公司看成一座大本营，共享思想、金融资源和管理人才。
“让创新的思想在公司内自由流动”
通用电气是一个多元化的机构，它制造发电机、灯泡、飞机发动机以及机车；通用资本服务公司是全美最成功的金融服务公司之一；通用电气麾下的NBC则是全美主要的电视网之一。很多分析家认为——在杰克·韦尔奇就任之前，鉴于通用电气高度的复杂性和其庞大的组织规模，通用电气将很难实施有效的管理。
1981年，当杰克·韦尔奇开始出任通用电气首席执行官的时候，他脑海中并没有在通用电气建立学习型组织的念头。当时，韦尔奇首先将注意力集中于并不符合其标准的公司业务组合上，一旦在其硬件（例如重组、裁员、并购和“数一数二”）阶段进行了重要的改造以后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。
华尔街总是爱批评大的组织，说这些所谓散乱的集合体缺乏一致性。杰克·韦尔奇反对这种说法，他正告世人，通过营造一种“互相学习的公司文化”，通用电气的多样化和复杂性完全有可能转化为公司无可比拟的无形资产。
互相学习的文化，将促使通用电气的各个事业部门广泛地吸收来自通用电气内部（或是外部）的各种好点子、好主意，并将其中最优秀的想法付诸实践。
韦尔奇一直强调一种类似于“融合性多样化经营”的业务组合思想。就任通用电气首席执行官初期，杰克·韦尔奇便提出了这种观点。它有效地帮助通用电气进一步融合了其各种业务组合，或者说，它至少给人留下了这样一种印象：大规模组织和多样化经营的组织仍然有它自身的价值。然而，仍有许多人怀疑这样一个拥有350个事业部的巨大公司怎么能够有效地交换信息。通用电气某一事业部的人如何从另一个迥然不同的事业部学到东西呢？
对此，杰克·韦尔奇说，这些事业部之间互相学习非常简单。即通用电气的各个事业部门来分享各自所拥有的知识。这样，知识共享将有可能赋予公司强大的竞争优势，并最终带来年增长率的大幅度攀升。韦尔奇力劝雇员不要把事情搞复杂。当然，韦尔奇心里明白，庞大的、多样的公司本质上存在难以克服的缺陷。不仅需要强有力的业务之间的融合，更需要强有力的多样化业务组合的个体，才能够实现整个组织的有效运作。只有这样，或者说惟有如此，才有可能实现整个组织的运作有效性优于各个业务部门运作有效性的简单相加。
韦尔奇一直提倡好学精神，不过早些年里他使用“协调的多样化”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”：通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以开发新见解、拓宽经验，从而把通用电气各个事业部门有机地结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部分单纯的叠加更为强大。
杰克·韦尔奇经常提到，通用电气的独一无二之处在于它是一个具有好学精神的多元化企业，这使它的多元化成为竞争优势，而不是相互牵制。“必须强制分享和运用那些新主意。这种无界限的好学精神否定了通用之路是惟一的道路、甚至是最好的道路的观点。如今，－个重要的假设是，别的人，别的地方，会有更好的办法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它讨诸实践——而且要快。”
杰克·韦尔奇经过仔细的观察，发现只有在多样化经营组合的各个组成要素——即通用电气的各个业务部门本身具有强大的实力时，融合性的多样化经营组合才能够奏效。杰克·韦尔奇对华尔街声称，这便是自己为什么在80年代大力提倡各个业务部门自身必须成为业界强者的一个重要原因。为了说明自己的观点，韦尔奇解释说：“有许多公司在多样化经营方面做得很好，而同样也有许多公司在业务的融合上十分出色，但是却只有为数很少的公司意识到融合性多样化经营的真正价值所在，那就是建立真正有效的互相学习的企业文化。”
对于营造企业的学习气氛，杰克·韦尔奇的评价很高，认为它至少能够从以下多个方面有效地促进公司业绩的提高：
1、毛利率的有效提高。在过去近百年的时间里，通用电气的年毛利率都少于10％，1999年，这一数字提高到17．3％。2000年第一季度，通用电气毛利率水平首次突破18％大关，同年第二季度，该数字继续攀升，首次超过了20％。
2、库存周转率的有效提高。库存周转率是衡量公司资产运作有效性的一个重要指标。在过去的近一个世纪里，通用电气的年周转率只能达到3次或4次的水平，而1999年，这一数字被提高到每年8次。
3、公司总收入的有效提高。在整个80年代，公司总收入只能达到个位数的增长，但自1992年起，公司总收入开始获得两位数的高速增长。
90年代初，杰克·韦尔奇提出了“合力促进”计划，标志着通用电气开始张开它渴求新思想、好主意的巨大胃口。“合力促进”计划最核心的理念基于这样一个假设之上，即不仅仅只有高层管理人员才知道什么是最好的选择。正如杰克·韦尔奇所说的：“无边界的互相学习的文化，杜绝了人们‘通用电气就是最好、最佳’的主观思想。当今剧烈变革的市场环境下，现实而客观的看法是，我们必须接受和承认某个其他地方、某个其他个人，他们拥有比通用电气更好的主意、更好的办法。所以，对我们来说，现实的做法就是力图找到这些优秀思想的发源地，学习它，并把它付诸行动，而且是快速地付诸行动。作为企业领导者，特别是像通用电气这样的超大企业的领导者，一定要知道，想法的质量并非与人的地位高低成正比，好的主意存在于任何地方。所以我们说，让我们搜寻世界的各个角落，并获得好的主意。我们愿意与别人分享自己的知识，更希望从别人的知识中汲取营养。我们将建造一个知识共享的‘酒廊’，在那里，我们相互交流和沟通，并在品尝美酒的同时共同分享知识和信息。”
通过“合力促进”计划的推动，通用电气掀起了一场公司上上下下、各个层级之间的广泛的知识共享运动。“合力促进”计划的最佳运行状态是一种无边界、无壁垒的知识的交流和共享，就像杰克·韦尔奇所大力倡导的那样：不仅是通用电气公司内部思想的自由交流，而且是通用电气公司和其他公司之间自由的沟通。
“我们的确把通用电气和它的各个事业部看做是一系列的实验室，在那里，大家充分而自由地交流思想，共享财务资源，并接受相同的领导和管理理念。不论是家用电器事业部，还是照明事业部，或者是塑胶材料事业部及其他，它们的成功都离不开三个最基本的要素，那就是：建立良好的团队，广泛交流信息，并给予行动所必要的资源——就这些！”
谈到公司内思想的自由流通，杰克·韦尔奇最津津乐道的，莫过于通用电气各个事业部门之间充分的资源共享——技术、设计方案、人事报酬制度、考评制度、制造工艺、用户以及本地化的信息等等各种资源，都是通用电气各个部门共享的对象。而像燃气涡轮事业部与飞行器引擎事业部共享制造的相关技术，或是发动机事业部与交通系统事业部联手研制火车头推进系统，以及照明事业部与医疗仪器事业部合作改进X射线管的工艺等等相互学习和知识共享的实例，在通用电气早已屡见不鲜。为此，通用电气特地成立了通用金融事业部，以资助各事业部之间的创新与合作项目。
通用金融为通用电气的快速发展立下了汗马功劳，与其说它是一个金融部门，倒不如说它更像是一个信息和资源的集散与分配中心：通用金融首先得到来自电力系统事业部的市场情报。由于身处公用事业行业，所以该部门提供的市场情报翔实地反应了电力发电站的行业情况。然后从该市场情报中，通用金融了解到，电力系统事业部在系统控制操作方面遇到了麻烦。于是，由通用金融牵头，一个新的、