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“满足和超过顾客的需要”
20世纪90年代末期，随着新世纪脚步的日益临近，大多数西方经济学家也逐步得出了关于新经济的新理念。他们一致认为，尽管制造业仍将继续占有举足轻重的作用，但是，服务型经济模式的兴起必将从根本上改变经济的本质。
今天，大多数企业领导者都已认识到，如果要想在21世纪里取得成功，服务就是企业的生命。而在最近几十年里，企业领导者愈来愈将提供最好的服务看做为参与竞争的首要条件。“满足和超过顾客的需要”，现已成为大多数企业广为流行的一句口头禅。
然而，1980年，也就是杰克·韦尔奇接管通用电气的头一年，通用电气几乎就是一个纯粹的制造型企业。其85％的收入来源于生产与制造，而服务业务的收入，仅占总收入的15％。尽管通用电气一直以来也时常会涉足到某种服务业务，但这些服务型业务充其量也只能算做是通用电气主营业务的补充，也就是所谓的“零配件维修市场”，或者称为“售后服务市场”。
几十年来，通用电气的发展尽管始终没有离开产品的生产与制造业这个主线，而且通用电气一直被认为是世界最好的制造商之一，但它也一直在从事服务业，只是它不是通用电气所强调的重点。因为不是重点，造成的结果是该项业务相对于核心制造业成为次要的。
事实上，通用电气一直在努力推动服务工作的开展，但并没有取得显著的成效。在三里岛事件迫使通用电气的核事业停止建设新的反应堆以后，他们只好成立一个服务公司，以求能够生存。服务公司成立了，业务性质改变了，而最后他们在这个基本上为零增长率的市场中取得了两位数的收入增长。
以医药方面为例，通用电气公司也一直强调服务。公司的主要买主是放射科医师，他们也是设备的用户。自从1976年首次推出CT扫描仪以来，通用电气都是在“连续服务”的旗帜下开展销售工作的。这个口号是向放射科医师们表明，通过软件升级，他们就能够得到“下一代模型”。也就是说，他们不需要扔掉价值百万美元的机器设备，一切从头开始。这种连续服务的概念不仅带来了服务收入的提高，同时也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。
医药系统是第一个推出长期服务合同的，也是惟一开展远程诊断服务的。该系统建立了全球性设施，用他们安装的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务。根据所在不同时区，世界各地的客户都可以从常驻在巴黎、东京或密尔沃基的技术代表那里直接从网上得到答案，而且通常都能排除故障。
他们对服务方面的重视程度与设备问题的重视程度一样，因而医药业务收到了成效。公司的总体医药收入从1980年到2000年增长了12倍，其中服务业的增长占了一大部分。在70多亿美元的总体医药收入中，1980年的服务收入占18％，1990年为31％，2000年则为41％。
从以上情况可以看出，通用电气由制造业向服务业的转变始于80年代，并在90年代得到了飞速的发展。甚至在80年代，通用电气开始转型的初期，人们也不过只是把服务业看做是丰富通用电气业务的手段，仅此而已。
但没过多久，韦尔奇以及通用电气的执行官们就逐渐意识到，通用电气的制造业很难带动公司进一步发展下去，因为像喷气发动机这样大额商品的市场是十分有限的，而家电等小额商品又不可避免地受到来自亚洲的激烈冲击。
在杰克·韦尔奇以及通用电气的高层领导者看来，公司制造业务的收入所占份额的不断下降，原因并不是公司的生产与制造出现了问题，而是服务业务的增长潜力实在是大得惊人。
一方面，全球每年对蒸汽发动机或是飞行器引擎的需求增长变化不大。而另一方面，服务业却具有制造业所无法比拟的优势：服务业的利润率一般都在50％以上，远远高于制造业产品销售的利润率。
杰克·韦尔奇在产品服务领域所看到的这一切都很容易理解。服务业的确有着巨大的收入潜力，不仅增长速度远远超过制造业的增长速度，而且还有非常诱人的利润率，其利润率要比产品领域的利润率高出50％。因此，韦尔奇决定带领通用电气向服务业转变，并一语道破天机：“我们涉足服务业，不外乎想多分一杯羹。”
1994年通用电气公司制订了建立服务机构的战略规划。到1995年，第一个独立的服务机构已经正式成立。通用资本服务公司的飞速增长以及NBC电视网的并入，使通用电气公司正逐步由一个纯粹的制造公司转变为更多样化的公司，而其中的服务成分还在不断增长。请看下面一组数据：
1995年，通用电气最具增长力的资本服务公司实现了增长17％的目标，而飞机发动机事业部仅增长5％，电器事业部也只增长了7％。塑胶事业部从1995年到1996年收入虽然幅度不大，但实际却是在下降。从1995年至1996年，通用电气的净利润增长了7．07亿美元，而这其中资本服务公司就占了57％，计4．02亿美元，从1992年始，它的年利增长平均达到令人瞩目的18％。
1997年，杰克·韦尔奇动员起整个通用电气公司的力量提供更为全面的附加值服务。当杰克·韦尔奇被记者问及为何经过如此长的时间才发起这场运动时，他坦率地回答说：“如果杰克·韦尔奇在17年前就懂得他到今天才懂得的道理，那么通用电气可能会成为一个更好的公司。它是一个不断学习的组织，我每天都在学习，不断探索。我不想不懂装懂。我们这儿的人都在尽力学习。”
随着结构的根本性调整，通用电气最为耀跟的服务业明星随之产生，它就是推动通用电气服务业飞速发展的通用电气金融服务公司。1999年，它为通用电气创造了557亿美元的年收入，占通用电气当年总收入1 116亿美元的几乎一半。
当然，促成通用电气由一家制造型公司转向服务型企业的是通用电气“隐藏”在其背后的强大的“有形资产”——即通用电气已售出并安装在用的设备“库”，它包括9000台通用商用喷气式发动机、1万台涡轮机、1．3万辆机车和8．4万件医用诊断设备主要部件等等。截至1996年10月，通用电气商用设备的售后服务收入已高达78亿美元，占当年总收入的11％。两年之后的1998年，该数字则上升到120多亿美元。
非常有趣的是，20世纪90年代初期，通用电气服务业的年收入还只占总收入的45％（请注意，我们这里虽然用了“只占”这样的说法，但事实上，与此前的十年相比，服务业已取得了300％的增长）。仅仅5年过后，也就是1995年的时候，通用电气制造业的收入比重便再次发生了翻天覆地的变化：从5年前的55％下降到40％，而与之形成鲜明对比的金融服务业，却从5年前的25％飞跃到1995年的38％；零配件维修业务的比重则稳定地保持在12．3％的水平。此外，广播业的比重也占到了6％。
2000年，通用电气各行业的比重格局再次发生重大调整：制造业的比重继续缩小，仅占公司总收入的25％；金融服务业则继续强力攀升，比重再次提高到近50％的水平；零配件维修业务和广播业务则包揽了余下的25％份额。2000年占收入75％比重的服务业更是为公司带来近1000亿美元的收益。
以上就是通用电气公司早期的服务业概况。1995年，杰克·韦尔奇在对“数一数二”战略进行修正时，谈到了重新定义市场，这成为通用电气服务业发展的一个里程碑和转折点。此后，在杰克·韦尔奇的大力推动下，通用电气转变成了一家以服务业为导向的新型公司。而事实表明，制造业的确走入了缓慢发展的衰落阶段。
全面向服务业转型的通用电气
通用电气向服务业转型的最有代表性的案例是通用飞机发动机事业部。20世纪90年代初，在美国军费开支大幅削减和经济衰退的双重影响下，杰克·韦尔奇力促其高级执行官下大力挖掘服务领域的潜能，因此飞机发动机事业部便决定大举进入服务业领域。
1996年1月，韦尔奇在飞机引擎行业首次对组织机构进行非同寻常的重大改组，设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将公司与p＆L中心分开。韦尔奇安排了一位真正的变革代理——曾担任飞机引擎事业部首席财政官的比尔·瓦雷奇负责此项工作。
通用电气发动机服务部组建于1995年，拥有4300名员工。自那时起，飞机发动机事业部开始转变为一个服务型的机构。
一些商业航空分公司的破产给飞机发动机事业部带来空前的压力，幸存下来的航空公司则对其购入的发动机要求提供越来越多的服务。因此，飞机发动机事业部招展了其发动机的服务业务。
通用电气在全世界都拥有引擎维修服务商店。1991年，作为向英国航空公司销售通用电气新型CE90引擎交易的一部分，通用电气从英国航空公司那里收购了威尔士的一家大型维修服务商店。这个商店并不赢利，主要是维修、大修劳斯莱斯引擎，因此英国航空公司早就想甩掉这个包袱。对该商店的收购是通用电气涉足维修其他制造商引擎的第一个重要动作。
1996年，比尔在丹尼斯·戴默曼的帮助下收购了已经由国有转为私有的巴西一家商店塞尔玛。于是，通用电气具备了维修帕瓦特引擎的能力。
两年以后，通用电气又收购了位于瓦里格的巴西维修服务商店，从而能够用更低的成本维修GE引擎。
事实上，早在1996年底，通用电气的引擎服务业务收入就达到了30亿美元，比1994年增长22亿美元，并走上了快速增长的轨道。但是，这个行业