按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
工作在现实世界的成功与失败。”
杰克·韦尔奇出生在一个典型的美国中产阶级家族，父母结婚16年后才有了这个独生子。父亲性格沉稳，言语不多，很少对儿子发号施令，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。
母亲经常要求杰克·韦尔奇做到坦率沟通，面对现实，并且主宰自己的命运。日后证明在杰克·韦尔奇的公司经营生涯中，这种秉赋被发挥得淋漓尽致。
要掌握自己的命运就必须树立自信。尽管杰克·韦尔奇到了成年还略带口吃，可母亲说这算不了什么缺陷，只不过是想比别人说得快些罢了。如果是一般不够明智的父母，可能会让儿子为这个缺陷感到自卑，但她却把其变成一种激励，这或许是给予杰克·韦尔奇的最大财富。
结果，略带口吃的毛病并没有阻碍他的发展，而实际上注意到这个弱点的人大都对他产生了某种敬意，因为他竟能克服这个缺点，在商界出类拔萃。美国全国广播公司新闻部总裁迈克尔对他十分敬佩，甚至开玩笑地说：“他真有力量，真有效率，我恨不得自己也口吃。”
杰克·韦尔奇从小就非常喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常和同学到其它城市去参加比赛。别的孩子出远门父母都要陪着，可是母亲很早就把他当大人看待，她总是把杰克·韦尔奇送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克·韦尔奇当上了曲棍球队的队长，杰克·韦尔奇说自己领导的才能是在球场上培养出来的。
杰克·韦尔奇的中学成绩应该是可以保证他进入美国最好的大学，但因种种原因而事与愿违，只进了麻州大学。开始他感到非常沮丧，但进入大学之后，沮丧就变成了庆幸。
“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们打压，永远没有出头的一天，然而这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。我非常相信一个人所经历的一切，都会成为建立自信的基石：包括母亲的支持、运动、上学、取得学位。”事实证明杰克·韦尔奇是麻州大学最顶尖的学生，看来没有到麻省理工学院是对的。
担任杰克·韦尔奇大学班主任的威廉当时也看出了韦尔奇成功的初期征兆：“是他的双眼，他总是很自信，他痛恨失败，即使在足球比赛中也一样。”
“自信”在日后成为了通用电气的核心价值观之一，杰克·韦尔奇说：“所有的经营管理都是围绕‘自信’展开的。”
多年经营管理通用电气这家超大公司的亲身体验，使杰克·韦尔奇深深懂得，产生官僚主义弊病的根源在于人们的不安全感。于是，人们不惜耗费精力构筑本位主义的壁垒，或是展开争权夺利的政治斗争。不安全感还影响到人们对于变革的态度，人们不由自主地畏惧变革，把变革看做是对安全的威胁，而不是潜在的机会，从而不能够欢迎它、利用它，而是反对它、抵制它。杰克·韦尔奇认为，要想通用电气常胜不衰，必须主动而准确地对待和处理人们的这种不安全感。为此，杰克·韦尔奇开出了一剂药方，那就是：自信。也就是说，消灭员工不安全感的最终解决办法，就是两个字：自信。
“有些人天生便具有强烈的自信心，有的人则是通过家庭、学校和职场等后天的教育获得了自信心。而另外一些人，则一辈子过着犹犹豫豫、没有主见、胆小怕事的生活。如果我们真的希望开创一个无边界的、自由交流的组织，那么我们就必须同时营造一种氛围，使得通用电气的298000名员工（当时是1990年）都能够从中获得自信的力量。”
培养员工自信心的最好办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，通用电气成立了企业主管委员会（简称CEC）。CEC由通用电气的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。
CEC会议的惟一议题是：身为通用电气公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通用电气发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响通用电气这样的大企业的最有效的方式。现在通用电气的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。
韦尔奇认为，傲慢与自信只差小小一步，成为一名优秀的公司领导归根到底需要体现在具体的经营中。“这就是我所说的施肥和浇水这样的事情，我们的工作就是要给员工浇水，让他们觉得自己非常棒，让他们成长。”
另外，杰克·韦尔奇还认为，构建员工自信的方法，便是设计出一种机制，它能够赋予员工独立自主的发言权，并确保员工之间自由地交流和相互信任。为此，通用电气推出了“合力促进”这一全新的经营管理理念。
1995年，杰克·韦尔奇在给通用电气股东的公开信中提到：“充满自信的人根本没有必要以‘复杂化’的事物来武装自己。充满自信的企业领导人制定简明扼要的计划，发表简洁的谈话，制定远大而简单明了的奋斗目标。”
在杰克·韦尔奇执掌通用电气的20年时间里，“速度、简单化与自信”，始终是他创新经营思想的三句箴言，直到韦尔奇接管通用电气20年多后的今天，这三句箴言仍然是指导公司领导人再造辉煌的金玉良言。
精典案例解读：田纳柯公司——迅速回应、大胆反击
“对田纳柯公司而言，最初一百天是关键时刻——是制定工作标准的时刻。这需要勇气、承诺、奋斗不懈、彼此互相信赖依靠，及专注于结果。”这是田纳柯公司董事长兼首席执行官迈克·华许的名言，也是他带领田纳柯公司走出困境的经验之谈。
当1991年秋天迈克·华许抵达田纳柯时，它就像一艘在海中河流的大船，失去了方向，不知道要如何航向旅程终点，对危机或紧急事故也没什么感觉。事实上，当华许在1991年9月4日抵达芝加哥卓克旅馆时，公司本来是要在这非正式场合把他介绍给公司七个部门的总裁。
但他听到的事却深深困扰着他。公司的农业及营造建设器械部门在第三季度的营业损失将大于证券专家预测的8300万美元，简报进行到轮船制造、机器零件及天然气时，他开始了解公司盈余为何会连续三年下降，以及该年度损失会高达七亿三千万美元的原因了。
问题多着呢！存货膨胀、品质控制不良，最糟糕的是，没有人愿意说出实情，他们只说上层爱听的话，而且没有人有兴趣去思索该做什么来改善。
华许了解他必须迅速且大胆改变——即使离他正式上任还有一个月，董事会同时决定在聘任他担任首席执行官之前，他必须先当总裁7个月，因为他对公司的主要营业项目毫无经验。
不论有没有职衔、或者是否了解公司营业项目，华许就是知道问题出在哪，同时也知道何时该采取什么行动。“我们把主要干部带进房间，关上门，然后说，‘各位，我们现在有了危机，我们在宣布我们财务有问题时，应该同时宣布我们的紧急行动计划，我们只有72小时来制定这个计划。’”这是公司有始以来第一次召开长达三天的非正式晚餐会议。
为什么整整三天呢？华许回答：“我发现公司的问题大得惊人，以至于想改革的人可能发生两种情况：出局或是精疲力竭。”他自己也几乎成为牺牲者，对事情没有进展感到沮丧，华许曾打电话给他太太说：“也许我们应当离开。”但她回答：“不，亲爱的，你之所以得到这份工作，就是因为有这些困难存在。”
在第三天结束之前，小组决定宣布这“坏消息”，并且在隔天宣布行动计划——一项高达22亿美元的重建计划，包括出售资产、减少股利以及增加资本——这些都要在年底前完成。当然，公司要裁员三分之一。
华许对这大胆的行动感觉如何呢？“我吓死了，生平第一次，我感到所做的每件事都不明确，也许这会毁掉我和这个公司。”两年以后，在公司“领导与规划”会议上，华许回想这最初的一百天并做了说明：
“讲到团队工作，每个人都参与了，而且这计划在这糟透了的环境下却执行得毫无瑕疵。用这种方法是很危险的，但是，也没有别的方式能再赢回我们的商誉。当然，我们也可能失败，前九十天是咬紧牙关的时候，冒险精神、行动、承诺和能力是我们行动的基准。”
在新年时，公司已经卖掉7亿美元非核心产业的资产、发行5亿美元的新股、裁减3亿美元的费用，减少另外3亿美元的资本支出，暂停发放股利，采取行动解决子公司的问题，同时宣布涂销5亿美元坏帐。很少公司能有如此魄力敢做这一百天的全面突击，同时又能达成目的。
有关华许在改革初期所采取的行动还有许多可谈，不过我们想把重点转到华许和达那·梅德（由华许带进公司担任总裁）所提出的长远计划（梅德在1994年2月成为首席执行官并在1994年5月华许去世后成为董事长）上。
有些关键性原则是华许不断强调，而梅德也