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通过《国家地理杂志》了解，跨越国界的登山只是富人的专利。我从商了——我追求自己的探险——在这样的时代，像我这样的人能够安全地进行全球旅行，观察并体验许多原汁原味的文化，并且有足够的财力做到这一点。这是一个黄金年代。
每当疑惑自己为什么要选择探险这一行的时候，我只须在温暖的早晨迎着太阳爬上高山，俯视几千英尺的脚下，迎着风感觉自然的力量，此时我就再一次明白了。
我们每个人内心都深藏着对未知的好奇。对我来说，这是人类精神的精华，虽然它经常被每日生活的喧嚣所掩盖。一个人只要拥有好奇心，拥有依此行动的动力、毅力和意愿，去学习，去观察，去了解，那么无论是事业的顶峰还是生活的顶峰，都是无限的。
像向导一样思考：在任何海拔高度作出平地决策像向导一样思考
迈克·尤西姆
无论是管理公司还是带领登山，你都需要向人们勾画出一幅令人振奋的远景图，然后再制定、实施相应的战略，而做到这两点的核心就是正确及时的决策。顾客需要立刻得到卓越的产品，而不是等到下个月；投资者需要看到立竿见影的回报。在垂直的岩壁上或是遇到高山风暴，成功和失败，有时甚至是生和死，就在一念之间：取决于你能否及时作出并实施正确的决策。
这两种情况都使领导决策面临着异乎寻常的不确定性和压力。破坏性技术和人性弱点不断打乱事先的计划，押错赌注或走错路带来的是财务上的毁灭或身体上的灭顶之灾。环境越是困难，我们越是需要快速作出正确的决策。
快速作出正确决策这本身就有问题。好的决策需要时间，而快速决策意味着很短的时间。然而，管理者和登山家既不能牺牲质量也不能放弃速度。“鲁莽行事”能带来速度，但容易产生错误；“深思熟虑”能带来正确决策，但牺牲了速度。除非能在这两个极端之间找到一个平衡点，否则你成功领导人们度过危机的机会几乎为零。
无论在平地还是在高山，领导者面临的挑战是相同的，但是高山通常使情况更加危急。在高山上，一些关键决策既不能拖延，也不能出错。如果出现严重错误，登山者几乎没有第二次机会。正因为如此，高山为我们提供了最好的平台，帮助我们训练在平地上作领导决策。
以下的观察是我数年来从事管理培训和登山体验的结晶。作为一名商学院的教授，我给MBA学生讲授过许多涉及决策的课程，其中包括领导艺术、商业伦理、团队精神和组织管理。在公司培训课程中，我同样发现制定决策是其最根本的核心。我的客户包括可口可乐、惠普、海军陆战队和长老会。
我攀登过的山峰包括阿尔卑斯山、安第斯山和喜马拉雅山。与本书的其他作者相比，我的徒步旅行和登山经历没有他们那么令人心惊胆战，我所攀登的山坡也没有他们那么陡峭，海拔没有那么极端。我没有遇到过致命的雪崩、摇摇欲坠的帐篷，我从未攀登过超过20 000英尺以上的山峰。尽管如此，我仍然遇到过成百上千次必须作出领导决策的时刻。有的决策很好，有的却犯了错误。从这些经历中，同时也从管理课程中，我总结出了四条指导方针，帮助你在任何时候作出快速正确的决策。
像向导一样思考
要快速作出正确的领导决策，你首先需要提高标准。在一家公司或在一次远征中，无论你处于其中的什么位置，你都需要将自己想象成对整个组织、整个行动负责的人。你对处于这一位置上的人有什么期望？像CEO或向导一样思考并不要求你必须才智过人，但是你必须具有战略思维，即预期前景和通览全局的能力。你对推动成功或引发失败的内在力量理解得越深，对未来的机遇和威胁观察得越透彻，在关键时刻作出正确决策的机会就越大。
这样一个领导机遇在2001年降临到了安然公司的副总裁谢伦·沃特金斯的头上，她于当年8月22日会见了公司的CEO肯尼斯·莱。沃特金斯告诉这位首席执行官，由于公司的首席财务长官安德鲁·法斯托使用了一些合伙企业以掩盖公司的债务并中饱私囊，公司正处在崩溃的边缘。尽管后来证明莱并没有能力来挑战这种招致公司毁灭的做法，沃特金斯却大声说出了事实的真相，尽她一切能力来扭转这即将发生的灾难，就好像她是对公司命运负责的人一样。
相同的故事发生在世通公司身上。2002年6月20日，公司掌管内部审计的副总裁辛西娅·库珀，越过她的老板向董事会审计委员会报告说公司的首席财务长官虚报利润高达90亿美元。2002年5月21日，联邦调查局的科琳·罗利也做了差不多同样的事情，她写了一份13页的备忘录，交给联邦调查局局长罗伯特·穆勒和参议院情报委员会，备忘录中简短描述了联邦调查局的管理者们是如何忽视了后来成为“9·11”恐怖袭击事件的一些先期警告信号。
在没有上层指示、面临着方方面面压力的情况下，这些中层管理者将自己想象成为负责整个组织的人，她们在行动的时候是将整个组织的利益放在自己心里。尽管上级十分恼怒并发出威胁，她们还是在像首席执行官那样思考，并且大声说出了事情的真相。
2002年，我带领一个11人的MBA小组攀登科多帕希山，这是厄瓜多尔一座巨大的活火山。在19 374英尺的高度上，科多帕希火山比落基山脉的任何一个山峰都要高出几乎一英里。我们半夜出发，在清晨6点的时候几乎爬到了顶峰，这时，我们的一个成员，吉米·哈默德出现了严重的高山反应。尽管处在如此糟糕的状况下，他仍然还是像一个向导一样思考。
吉米迫切渴望能触摸到山的顶峰，正如我们任何一个人一样。但是他也知道，他如果坚持要爬到山顶的话，一旦病情恶化，他将严重危及到其他人登顶的机会。同时，如果他太早退出的话，他也会使与他共用一条绳索的伙伴们过早下降。
“我筋疲力尽，头痛欲裂，而且严重缺水。” 吉米回忆说。尽管如此，他还是强迫自己爬到了距峰顶700英尺以内的距离。在那儿，他找到了一块小小的平地，能够安全地解开自己的绳子并等待团队其他成员登顶并回来接他。后来他解释说：“我必须找到一个虽然我登不了顶，但是至少不会迫使整个团队无功而返的地点。”
吉米和我们的登山向导所关心的是同样的问题，但是他选择的是不要把这个问题扔给向导自己去解决。当他听到向导对登顶最后一击的描述——“这将是你一生中最困难的时刻”——他作出了自己的决策并通知了向导。向导同意了他的决定。吉米头脑清醒的行动使得团队其他成员，包括我在内，能够登上科多帕希山并安全返回。我们都知道这可能是我们一生能够攀登到的最高点，也知道是吉米使得这一切成为可能。
为作出及时正确的决策而制定的标准并不复杂：在大山里，像一位专业的向导那样思考；在帮助管理一家公司的时候，像一位首席执行官那样思考。通过任意一种方式，你都能养成快速、清晰决策的习惯。
像向导一样思考：在任何海拔高度作出平地决策信息是一切
正确的标准为及时正确的决策打开了大门；而正确的信息帮助你穿过这扇大门。有了及时的数据，管理者和登山家就能及时正确决策；缺少关键信息，即使是最优秀的决策原则也无济于事。
1986年1月28日发生的“挑战者号”航天飞机的灾难，同样说明了管理中可能会发生的失灵。在“挑战者号”预定发射的前夜，佛罗里达中部的气温降低到了破纪录的最低点，国家航空和宇宙航行局的飞行主任给位于犹他州的制造商莫顿聚硫橡胶公司的高层经理打电话，询问航天飞机的固体燃料火箭助推器在零度以下能否可靠工作。莫顿的管理者们必须作出一个快速决策，因为当时离发射时间只有短短的几个小时了。他们的回答是“可以发射”。第二天早晨11点38分，航天飞船载着7位宇航员上天了，当时的地面温度是36华氏度，比以前的发射温度要低15度。73秒后，火箭助推器上一个由于温度太低而变脆的O型密封圈破裂，导致航天飞机主体爆炸。
后来的分析发现，那天晚上在莫顿公司的档案里可以找到足够的信息告诉公司高层管理者O型密封圈在如此寒冷的条件下肯定会失灵。但是公司管理者却没有这样做，因为他们根本不知道公司里有这样的数据——它被湮没在一个错误的档案系统里了。他们作出了一个快速的决策，那没错，但是缺乏最重要的信息，使他们出现了一个最致命的失误。
在商业市场中，掌握在关键决策者手中的信息能影响决策的速度和正确性。斯坦福大学一位工程系教授凯瑟琳·艾森哈德对位于硅谷的行动迅速和行动缓慢的电脑公司进行了比较，她发现这些公司在及时决策的能力方面存在着巨大差异。尽管处在同一行业中，行动迅速的公司在产品创新和合资决策等重要方面需要的时间只是那些行动缓慢的公司的一半：行动迅速的公司仅需要2到4个月时间，而缓慢的公司则需要6到8个月时间。
艾森哈德教授发现，一个关键的区别在于对实时数据的使用。行动迅速的公司，其管理者对产品和客户信息十分重视，其重视程度远远超过行动缓慢的公司。他们对公司内部运作制定了具体的衡量指标，而且经常见面，通过挖掘数据获得全新见解。此外，他们还掌握了重要的情报，不断评估公司的业绩，判断市场的走向。形成对比的是，那些行动缓慢的公司经常进行冗长的规划和预测活动，这样的活动有时需要几�