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1994年3月19日改变了杨元庆的命运。联想微机事业部在那一天成立，杨元庆出任总经理；他的副手，曹之江和袁宝玑，此前的身份都是联想的副总工程师。柳传志或许想用两位###协助其来摆平依靠其个人力量摆不平的错综关系。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第57节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第57节
作者： 迟宇宙
杨元庆从3月19日开始掌握了联想未来的方向，也掌握了自己的命运。他从此将其牢牢地抓在手中，谁也不曾再将其挪开过分毫。
联想的“三巨头”尽管已经貌合神离，却在那天共同出现在杨元庆的面前，他们似乎觉得自己有义务为杨元庆打气，也似乎觉得自己至少应该给联想的年轻人制造一个“团结的班子”的假象。他们都做了简短的演讲，说了一些冠冕堂皇的话；他们都兴高采烈，内心却又各自计较；他们都在打量对方，却无法猜测对方的真实意图。那一天，开心的只有杨元庆，联想的“三巨头”，他们很累。
李勤说：“联想要把微机这面大旗撑下去必须实行事业部体制……联想人能否把联想微机的大旗举起来，不仅是联想的问题，也是全中国计算机工业的发展问题。能够取得胜利，这对中国的微机事业也是一个非常大的贡献。所以，我们成立微机事业部。联想微机对公司的发展起到非常大的作用。前几年公司的主要利润来源是微机，公司高技术企业的形象，也是由于微机的成功。微机使公司的无形资产不断增值。微机将永远是联想的一面旗帜。”
柳传志说：“实际上公司已确定没有退路。如果微机打不好，后边的所有战术动作都做不出来。今年各个事业部都能上缴利润，香港联想也做得不错，但如果没有自己的机器，其他一切都不行。二三年以后我们要有高难度动作，有大的举动，争取在国内计算机业要有一个很重要的位置。如果微机做不好，后边就很难说发展成什么形势。去当完全是买卖性的公司是不行的。”
倪光南说：“春节联欢晚会上，我提出主要的对手是我们自己。与其说去年未完成任务主要是客观原因，不如说主要是主观原因、体制不顺，把大家手脚束缚了……成立了事业部，束缚没有了，就要靠拼命干，不能再怪体制。”
李勤说：“目前能与国外微机抗衡的也只有联想一家了，如果我们不把大旗扛下去……中国市场就会被进口机所淹没……现在一是体制不顺，二是战斗力不强，作风有些涣散。今年工作的重点是解决体制问题。成立微机事业部，实际上是要组织起一支精兵强将，以销售为龙头，把产、供、销紧紧地结合在一起。”
改变命运的选择（3）
倪光南说：“形势是非常严峻的，比设想的要严重得多。现在都在和外商合作，长城和IBM，方正和DEC，四通和康柏，浪潮、天津等和AST，如此下去，再过几年不知道还会有谁在真正做国产机。长城、浪潮很可能就剩下一块招牌。电子部的领导说，一个外国公司加一个中国公司可能打败中国一个行业，很有道理。AST在天津建厂，产量将超过我们全部国产机。”
李勤说：“我们的竞争对手，不只是外国大公司，还要面对大大小小的外国公司代理商，增加了竞争的残酷性……管理上也有些问题。内外多种原因，使我们面临的形势非常严峻，所以精心挑选了你们这支队伍去打一场硬仗。”
柳传志说：“今年打仗就要靠大家，公司把希望放在你们身上。难度在于不是田径比赛，目标是死的，而是球类比赛，是动态的，对手也在拼命。大家是大渡河十八勇士。公司感到很幸运，还能挑出这样一批精兵强将……”
李勤说：“尽管形势严峻，我们有信心取胜。因为已具备了取胜的条件。最关键的是开拓市场，这是考虑一切问题的核心。目前最重要的任务是研究市场策略，研究如何调动代理和分公司的积极性，如何开拓地方市场……我们公司的聪明之处，就在于敢于承认错误，找出毛病，不断自我调整……”
倪光南说：“我们国家还要不要自己的计算机工业？都说要，那谁来做这件事？事实上，客观上这个重任已落在联想身上。只有联想还有能力继续承担，不管我们愿意不愿意，实际上已充当了民族计算机工业的旗手。我们感到很光荣。”
李勤说：“今年的体制调整核心是微机的产供销要有统一指挥，统一决策……去年的价格政策不灵活和体制有关，管理效益低。今年要在保证质量的同时，全方位地降低成本，使价格有与进口名牌机竞争的能力……销售要多渠道、多行业、多地方、多公司，条条块块一齐上……大力扶植发展代理。”
倪光南说：“对公司来说，如果没有能力就不要当这个旗手。我们有没有当旗手的条件？技术跟得上跟不上？我们认为跟得上。”
杨元庆没时间理会“三巨头”的貌合神离，他不经意之间得到了权力，赢得了未来方向。他唯一要做的事情，就是朝向这方向狂飙了。
他从整个联想里挑选了18个业务骨干组成销售队伍，这就是柳传志所谓的“大渡河十八勇士”，后来有人形容他们为“十八棵青松”，总之他们是杨元庆赖以成功的“群星”之一，他们中的很多人至今仍牢牢盘踞着联想集团的重要位置。
现存史料显示，微机事业部成立之后，柳传志与李勤针对此前各部门之自成体系各自为政及各大区常为争夺客户而争斗的症结，决定将微机产供销各环节统一由杨元庆管理，提出“精简队伍，精简组织结构，减少原来由于协调困难所导致的大企业症”的口号。此前与微机相涉的部门被压缩，超过300人的队伍缩编至125人，超过100人的销售系统被缩减为18人，既降低了成本又提高了效率。
联想微机此前既做直销又做分销，效率既低又难获得代理商信任，销售不畅在所难免。杨元庆考量再三决定选择分销模式，以最快速度建立全国代理网络。
1994年的联想微机，品质既不高于国外品牌，价格却不便宜，若不改弦更张，唯有死路一条。杨元庆他们最终接受了低成本战略，推出E系列微机，价格下调至与兼容机相当的水平。
这一年的4月～7月，联想微机销量有了突破性增长，与1993年同期相比增长152％，利润也颇为可观。柳传志和杨元庆赢得了自己命运中的关键一战。
7月29日，联想召开了“高举联想微机大旗”动员会，再一次以集体的道德要求覆盖个人的意愿，说要“让联想品牌微机在中国大地越打越响”。
那一年，联想完成了预定的销售万台微机的目标。在接下来的几年中，杨元庆使联想微机的销量几乎每年都保持100％的增速。他帮助柳传志赢得了尊重，自己则彻底赢得了未来。
擘画北京
杨元庆接过权力棒，使劲地向前。他并非道德上毫无瑕疵的一个人，有时他也暴躁、苛刻和急功近利。总之，他有些像柳传志，没有一般商业领袖身上的狡诈，也还不是完人。
从1988年开始，迄止今日，联想始终有很多年轻人刻意地模仿柳传志，模仿他的神情语态、管理风格。杨元庆没有刻意模仿，最后他反而成为唯一获得柳管理的精髓与柳传志“神似”的家伙。
既然杨元庆戮力狂飙，柳传志心神稍定。他与倪光南的矛盾随即爆发。“我跟老倪发生矛盾以后，在北京这边开了一次会，我决心收缩回北京，想把香港放开让吕谭平自己管，我的名义是董事长。我告诉他我不再管香港这边的事，你们这边自己做。”柳传志说，“原来我是两头兼顾，两头耽误，香港吕谭平那边，他做的事情我管不到底。吕谭平有些做法我并不同意，但是我不能管。我的原则是我不能都管，要管就管到底，但实际上不可能，因为北京有事我就得回来。这边也是李总管事，我基本上也管不到底，我都是特别支持李总。就是到了1994年，上市完了以后，我下决心把香港放开，只管北京的事。”
改变命运的选择（4）
柳传志回到北京，倪光南便开始失去权威。虽则偶然，却也是联想史时势使然。柳传志性格既刚烈，也会冲动而有时不能掌握自己，那么倪光南的执著在他盛怒之下便只有一种结局可以期待。
与李勤及倪光南不同，柳传志习惯于以抽象的观念笼罩事务，这使很多人忽略他“要插就要插到底”的能力，忽略他可以对真人及实事发挥的勇气。因为他的直爽，他可以直截了当地处理很多棘手之事，一面显示气魄，一面显示自信。
他既已回到北京，将杨元庆扶植到微机事业部总经理的位置上，那么杨元庆便有机会获得最高权力的支持。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第58节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第58节
作者： 迟宇宙
“杨元庆今天才越来越有感觉。当时那么多老同志，我把特权全给他。杨元庆面对的第一件事就是库存问题。我们原来有库存积压，算在杨元庆头上？怎么算？要让杨元庆基本上不背包袱，甚至让他占一些便宜，老同志他肯吗？还有就是一些折价方式；还有杨元庆卖机器的时候直接用代理，不通过我们其他事业部卖，每个老同志几乎都掌管下面的事业部，这样大家肯定都不干；还有一个就是待遇，分配奖金相对要提高……就是说在别人都穿草鞋的时候，杨元庆这支部队要穿皮鞋，最起码是布鞋，不管别人�