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最初开展这一活动时，100 名由各个部门推选出来的代表分成若干小
组，各自提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理在现
场听取每个小组的汇报。根据规定要求，这些高层经理对小组提出的要求只
能回答“YES”或“NO”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推
诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的
答复。
“开动大家的脑筋”活动给企业带来了明显的效益。例如，在通用公司
飞机发动机修理厂的一次会上，各小组共提出建议l08 条，这些意见除了对
生产本身外，还谈到了设计厂标和在厂里建小卖部等问题。员工的建议被采
纳后，当年就为企业节省了20 万美元。
“开动大家的脑筋”活动不仅给通用公司带来了直接的经济效益，而且
还赋予了员工一种参与感和主人翁意识，从而调动了他们的积极性。员工们
说：“从前我们总觉得厂里想把我们赶出去，而现在我们是在为改善自己的
工作环境和条件出主意。”做为总裁的约翰认为，这是一条摸清企业发展脉
搏，培养未来经济人员最基本的好路子。
□。。 松下电器公司：提案制度
日本松下电器公司以超一流的经营闻名世界。松下公司一贯重视人的作
用，注意培养员工和公司“共存共荣、强存强荣”的士气。公司创建人松下
幸之助说：“松下电器公司是培养人才的公司。要制造产品，先要制造松下
人。”
为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采
取了“提案制度”。规定的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，职工普
遍享有提案权，正式工和临时工都可以提，只要提案内容对公司有益，均可
被采纳并得到奖励。提案的奖励标准规定得也十分明确，其重点包括：提案
的效果；实施的可能性；构思的先进性；为实现提案所作的努力程度等。公
司还设立了提案管理委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间保
持着密切的联系。公司下属各单位，也都设立了提案管理机构，200 多个。
提案制度的实施，广泛地调动了员工的积极性和创造性，每年平均每人
提案5 件以上，入选率一般在10％～20％左右。这既鼓舞了士气，又改进了工
作。松下幸之助的这些“制造松下人”的举措，培养和造就了一大批杰出的
人才，使松下公司取得了巨大的效益。