按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
面对挑战，他们也能跟着充满勇气。
□。。 把握今朝
一些经理总是害怕面对问题而总是逃避，相信只要能保持问题不揭露出
来，问题自然能迎刃而解。一厢情愿认为只要没有人谈论、知道，那个问题
就称不上是个问题。不幸的是、这些问题并不会就只因尽量掩饰、隐藏而消
失，相反地它们就像毒菇般快速成长。更糟的是，公司中的每一个都模仿这
种行为，他们也都学着逃避问题，不让问题浮现出来，甚至佯装这些问题都
不存在。
当这些经理被迫去面对现实中的问题时，他的决定总是非常胆怯的，只
对问题中最危急必须处理的部分做决定，并尽量避免风险并确保安全，他并
不了解：为了追求成功，必须视任何的危机为转机。
电影《春风化雨》（DeadPoetsSociety）中的一幕情节生动的描绘了这
个理论：罗宾·威廉斯（RobinWilliams）饰演的教师教导他的学生这句拉丁
词汇：“把握今朝”（carpediem—seizetheday）。起初，这些学生们虽了
解这句话的意思，但却无法真心去实践。
但到了电影的最后，他们终于了解了如何掌握生命，这群学生们群体奋
起，在罗宾·威廉斯饰演的教师带领下，勇于对抗他们残酷无情的校长，每
一位学生也下了决心，再也不因循苟且的勉力遵从他人要求做事，相反地，
这群年轻人，听从在自我的意志带领下完成该做的事。因此，他们能够顺利
完成他们的演出，只因他们能够了解所为为何。同样道理也发生在一般的企
业组织中。
罗宾·威廉斯在这部电影中，为我们树立了一个在资本主义时代中领导
者的极佳典范。借由他的演出，我们看到了一位领导者如何引发出个人自我
激发的行为，引导他的跟随者。他从不因为必须面对艰难的环境而退缩，一
直勇往向前。
借助优越的表现帮助自己及顾客们将问题与障碍转化为机会。每个人每
天都会遇到一些可能导致问题或机会的情况，只要大家都能专注于完成杰出
的表现，就能化危机为转机。
□。。 最初的损失也是最好的损失
美国娇生公司（Johnson＆Johnson）在如何处理危机问题上，立下了最
佳范例。当他们发现有人在他们的泰勒诺（Tylenol）胶囊中加入有毒物质时，
毫不犹豫的将全美各地已上货架销售的泰勒诺回收，这个动作造成了高达1
亿美元的损失。娇生公司一直等到他们开发出在该产品外加上一层防护层
后，才再开始继续销售泰勒诺，并且重新向消费大众推介这个产品。一般大
众都对娇生公司诚实、公开的危机处理方式称赞不已。他们对这个问题的迅
速反应，不仅重新引起更加强了一般大众对泰勒诺产品的信任。娇生公司扭
转了这个危机，并在公共关系中做出了漂亮的一击。
娇生是一个销售药品为主的公司，他们了解赢得消费者的信赖就是他们
最大的资本，失去了消费者的信任就如同失去了既有的公司，娇生公司并且
了解消费者是从他们这儿买到了诚实，而娇生公司也必须能做到。
M 曾拥有一家营运不佳的工厂，多年来，这间工厂都只能勉强维持生存，
M 告诉自己，因为此工厂的产品能帮助自己打入一个极欲进军的市场，因此M
仍需要它。接着并不费心于经营这间工厂，并说服自己这就是要打入那市场
的门票代价。
终于在签下一笔交付该厂赤字的支票后，M 觉得受够了。M 把负责的地区
产品经理找来问他：“我们如何能转亏为盈？如果无法达成，该如何收场？”
两个小时后，M 发现经过这么多年对此工厂的容忍真是愚蠢可笑，因为
其实我们过去可以有许多其他较好的方式来经营这家工厂。因为即使用最差
的方法将工厂关闭，并且另起炉灶把必要的产品运送进这个市场都比较省
钱。也就是说即使工厂关闭都能减少花费。工厂的员工们对M 说：“我们应
该做些改变了，让我们立即开始动手吧！”这些话真有如仙丹妙药。
当这些员工一旦掌有足够的资讯及决定权后，他们所做的决定就和身为
企业领导人所能做的一样好。这就是现今资本主义市场中领导典范的最佳例
证之一。身为领导者，我的工作就是为员工建立方向，排除工作障碍，发展
归属感和激励自我。
□。。 建立“立刻行动”的设施系统
许多经理常希望部属愿意对工作多承担些风险，通常员工都极不情愿如
此，却常说他们愿意承担风险，但都不受经理认同与鼓励。这是多奇妙的一
个现象：大家都愿意做，但没人敢真正去做。
为何员工不能放手去做？答案就是企业的组织与架构，都常在长时间且
一次又一次的审核过程中抹削了员工的提议与动力。如果做一件事须经历数
个月的会议讨论与几个不同的经理签名，那么决定不做真的会让事情容易许
多。
在一家不鼓励员工承担风险的企业中，通常在前一年的7 月他们就已开
始安排年度预算，本年度的8 月份，也就是预算订立的12 个月后有一个生意
上的好机会，但是该年度还剩下5 个月，员工们获得的反应通常都是：“今
年已经没有预算，明年编预算时再说吧！”，但到明年，这样好的机会也许
已不复存在。
为了要让员工们更有弹性处理这类事情，这家公司决定缩短6 个月成为
一个预算循环，并开创了一个“机会性”预算，让员工有权能够执行突发的
好机会。这类企业系统上的小改变，排除了一个工作上的障碍，同时也授权
员工能在工作上承担多一些风险。
以工作表现做为管理和奖赏标准的企业体制，通常也无助于鼓励员工“放
手一搏”。通常，代表杰出工作表现的标准并不包括“尽可能取悦客户”，
而没有这样的标准，也难怪员工们不愿承担风险，求新求变。也就是说，勇
敢于冒险创新的员工应该受合理的奖赏。而排除这些企业体制上的障碍就是
领导者的重要工作任务之一。
在自己的公司中将承担风险列为员工工作表现的评断标准之一，并给予
适当的奖赏，即使所冒的风险最后没有成效也无妨，重要的是确立企业内授
权员工立即行动的制度。
□。。 即时而正确的反应
有一位顾客曾要求某公司，为他的零售商店把产品先做包装处理。该公
司员工们都有许多理由不愿采纳这样的建议，因为这样会占去极大的储货空
间、需要新型且昂贵的机器并增加产品成本，而客户们也并不是真想要这个
新包装。为了取悦这位顾客，员工们将部分的产品先包装处理，以满足他们
要求。这样的做法维持了将近一年。
有一天，公司业务副总获得顾客的一个警告电话，了解他们开始在自己
庞大的连锁商店中，销售该公司竞争对手为他们做过包装处理过的相同产
品。这家连锁店以前从未经销过该公司竞争品牌的产品，而该公司的竞争对
手也从未替他们的产品做过包装处理，这次是专为这家连锁企业而做，为了
要做成这笔生意，该公司的竞争对手愿意以任何行动相配合。
只要这家商店开始在他们的广告中强调竞争对手的产品，就会带给该公
司极大的伤害。
在三周内该公司找到了可以做为产品包装处理的工厂，并发明出一种新
方法：既不会造成额外的设备开销，又有别于他人的包装方式。决定一旦要
开始包装处理的工作，就要成为此行业中的佼佼者。事实证明这种产品销售
极佳。
由这次的经验该公司得到几个重要的经验。学习到必须及时处理对顾客
重要的事，有些自己自认不愿去做的事最后却成为企业最佳商机：另外也了
解到必须负起责任，尽量提供顾客最好的服务。
同时，也学习到自己的行为对他人的影响力。员工们就像是经理的一面
镜子，他们会跟着经理一起逃避责任。一旦经理面对困境的挑战，他们也能
跟着充满勇气。经理必须学着塑造同时希望他人产生的行为。
□。。 要做就要做得快一些
有一家大企业面临以下这个重大考验：多年来，这家公司的产品一直是
行业中的主力商品，公司营运相当良好。这样的成就使他们自满，而开始忽
略顾客真正的需求，当他们发觉时，市面上已经出现了另一个财力健全，产
品品质优良的竞争者。
公司生产部门的副总w 先生，在公司已有23 年的资历，他十分了解公司
的运作及管理系统。他发现如果公司期望提升市场占有率，就必须将管理的
风格大大的从指挥方式，转成员工参与及充分授权模式。尽管w 不愿更改他
熟悉且奉为圭臬的管理方式，但仍义无反顾去求新求变。
他在四家工厂中都施用这套以参与为基础的管理方式。首先，他和工厂
经理一块工作以引导他们的管理方式。数日后虽有进展，但进步仍不够快，
似乎在授权过程中总存在着阻碍因素，但他仍坚持这套授权制度。
六个月后，困难仍旧持续，此时他观察出只要变革所需的时间愈长，变
革的过程就愈困难。因此他决定致力改革其它的工厂。
他和所有的管理阶层宣称，公司将在19 天中全面实施新制度。尽管许多
经理人员都认为这样的改变过于迅速，而纷纷要求他放慢步调，但他却坚持
己见，认为这是公司成功的唯一选择，因为竞争对手不会等着他们追上来。
有些工厂在不到30 天中就成功的改变，采行更多参与式的管理方式，大
部分的工厂在60 天中完成，也有些无法做到，以致该厂副总必须亲自向他本
人报到学习。结论是，能在30 天中完成转变的工厂，获得最多营运上的改进，
而大部分的工厂都比原先那家的表现来得出色。w 由此确定了接受改变的速
度，决定成败。卓越蓝图。注重卓越的表现，能帮助上述所有