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面谈形式并不一定都是“一对一”式的，领导也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。领导所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被观察者能否抓住问题的实质，解决问题的方法是否可行，是否巧妙，思想是否灵活多变，知识面、专业水平、应变应答能力和分析问题能力怎样，等等。
2．随时观察
这是领导通过日常工作和生活，对身边的下属和下级干部进行有意识地观察。领导对下级日常的观察可以从以下四方面入手：（1）留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言谈举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小；（2）根据同类相聚的原理，通过观察他结交什么人，敬仰什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低；（3）通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠。有的人平时看不出上下，一到关键时刻就看得非常清楚；（4）在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。
3．有意考验
仅仅面谈和观察，领导有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，领导有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某种场合发言以考察他的水平，等等。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，领导不能“陷人于法”，诱使下级犯错误。比如说，领导故意让人拿一些财物去赂贿员工，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察下级是否廉洁，这种做法就不可取。
4．群众评议
考察和识别下级，光靠领导个人智慧和少数“伯乐”的眼光，难免有片面性和局限性。领导要想对下级的思想、品质和能力进行全面客观的了解，必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使领导开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。孟子说得好：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。”让群众参加评议的方式，目前主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种，领导可以分不同情况而用之。
需要指出的是，领导对群众的意见也要采取分析态度。经验告诉我们，再好的下级也不可能获得百分之百的群众的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的下级越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人，往往能赢得数量可观的支持。
5．依靠专家
要考察和选拔从事某一专业，或主管某方面业务工作的下级，领导最好请该专业的专家和同行来推荐和评议。因为只有内行人才能对其业务水平作出深刻、全面、恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰，会使考核结果失真，专家评议可以采取个别征询的方式进行。
6．考试测评
考试，这是通过考卷来测评下级水平高低的一种方法。这种方法虽然难以真正测出其解决实际问题的能力，但对考察下级的文化水平、理论修养和专业知识还是必要的。中国封建时代的科举制度就是它的前身，英、美的文官考试制度就是仿效中国的科举制度的，只是随着封建社会的腐败，中国的科举制度丧失了公正无私、机会均等的本意，才被废弃了。今天看来，考试仍可作为考核下级的一种方式。考试内容不外乎基础知识、理论知识、本部门本专业知识、领导和管理知识及综合知识几个方面。考试要有针对性，从事什么工作，就考与之有直接关系的内容，不可漫无边际地什么都考。要尽可能地注意对实际工作能力的考核，除了在考卷上出一些实际问题，让应试者提出解决办法外，在考试形式上还可以辅之以口试和现场模拟测试，以弥补笔试缺陷。
7．注重实绩
这是所有考察途径中最主要的一条。一个下级究竟怎样，主要应看他政绩如何，是不是真正在实际工作中取得了一定的成绩。如果一个下级在一地主持工作多年，仍然“山河依旧，面貌未改”，什么工作也没搞上去，就不能说这个下级是优秀的。在今天的形势下，领导要把有没有改革精神，能不能开创新局面，作为衡量下级是否优秀、是否有作为的重要标准。
8．试用考察
领导在正式任用某一下属之前，对他的各种判断和评价还没有得到实践证实，还不能证明他是否胜任某项领导工作的时候，最好给他一段试用考察期。经过试用确实称职，方可正式任用，否则便另选他人。领导这样做，一可以避免主观判断的错误；二可以使其他下属口服心服，便于将来合作；还能使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。
□不可重用的八种人
1．妒忌心强的人不能委以大任
一般的人难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现，因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做一些过激的事情，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。
俗话说：“宰相肚里能撑船。”宰相之所以能做宰相，是因为他有容人之量，度人之心。而器量小的人，绝对不是一个好的干将，因此不能委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。
2．投机者不可重用
投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的领导给他们以提升或增加工资的机会。他们妄图利用“被别家企业录用”这种名义，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当某些企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争对手时。
3．偏激的人不可重用
过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。他总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的联系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但是如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。相反，如果满脑子考虑的都是琐碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入迷茫之中，所以凡是要成大事，都要把二者结合起来，才能取得最佳效果。
4．权力欲强者不可重用
权力欲望大的人时时刻刻念念不忘在人面前显示自己的能力。这种人有野心，既然已经下定决心，一定要升到最高层的位置，不达目的，誓不罢休。他们那种带着目的性的热忱促使他们努力表现自己。这种人把权力当作自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好，只有野心。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不能动弹的那一刻，才会停止他的争斗。要记住，这种人的本性是极其自私的。
5．拘泥于小节的人不会有大成就
做任何事情，有得必有失。如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成大业。
6．自命不凡者不可重用
有些人根本无法容忍别人的一切举止、想法，对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们固有的精神特质。这种自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上惟有自己最有能耐。
7．爱虚荣者不可重用
爱虚荣的人只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友们根本不认识他。或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此，这种人仍然要使出浑身解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕小企业没有后台吗？这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈，信口开河，畅谈他的社会生涯。
8．爱吹牛拍马的人不可重用
这种人或者为了自己的升迁，或是为了环境条件的改善，或是为了自己的子女就业对领导吹牛拍马。领导在他们的眼里，完全成了他能够达到个人目的的“希望之星”，所以除了想方设法地吹捧领导外，别无它事可为。在他们眼里，吹捧领导就会得利，而反驳领导的人只会吃亏。
但这种人说的是一套，做的往往又是另外一套，表面上惟命是从，实际上暗藏祸心。“笑里藏刀”是对这种人最生动的概括。显然，除非领导是一位典型的“昏君”，否则无论如何都不会选用这种人为管理人员。可实际上，这种人在许多组织里很有市场。其主要原因不外乎两个：一是这种人看透了人性的弱点（特别是领导喜欢听奉承话），再加上他们超乎常人的吹捧技术，所以能在组织里风光一时。二是许多领导表面上说自己很民主开放，乐意吸取各方面的意见甚至批评，其实骨子里最不能容忍下属对他“挑刺”，因为他们认为，这会有损他们的威信。
□不要忽略“小人物”
所谓“小人物”，指的是无职无权的一般群众。