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4．容人之“犯”
经理人要学会容忍下属的批评，包括那些有损自己尊严的批评。在日常工作中，经理人往往会遇到下属一些观点直露、态度激动、言词尖刻的批评。这些批评，可能令人紧张、反感、生气、发怒，但对经理人来说，这些却可能有好处，而且那些敢于批评的人中，不乏对经理人忠诚却秉性耿直、光明磊落者，还有善于思考，责任感强的人。从中国古代帝王的一些广为流传的佳话中可以得到深刻的体现。
贞观四年，唐太宗李世民为了巡游而要大修乾元殿，忠臣张玄素便上书尖锐地批评他是“袭先王之弊”，“恐甚于炀帝远矣”。这种尖锐的批评，显然是对李世民有好处的，完全是出于一片忠心。对这种尖锐的批评，大凡贤明的君主均多深知其理，因此常能加以正确对待。李世民就是深知其理的，所以对张玄素以200匹绢帛赐之。汉光武帝刘秀也是如此。有一次刘秀打猎回来很晚，到正东门时城门已闭，刘秀便命侍从到城门前传旨，令守门官赶快开门接驾。但守门官郅恽坚决照章办事，拒不开门。刘秀只好绕道中门进了城。第二天，满朝对此哗然，认为郅恽竟无视皇帝尊严，非砍头不可。可是郅恽不但不惧，而且又上书皇帝，指出皇帝违犯夜禁令的错误，并讽谏皇帝“不分昼夜游猎行乐，是置国家的安危而不顾”。刘秀觉得郅恽在理，于是赐布百匹，以示奖赏。封建帝王尚能如此，现代组织的领导者就更应该像毛主席说的那样：“因为我们是为人民服务的，所以，我们如果有缺点，就不怕别人批评指出。不管是什么人，谁向我们指出都行。只要你说的对，我们就改正。你说的办法对人民有好处，我们就照你的办。”何况是有才之士的“冒犯”，就更应该如此才是。
第十四章 处理下属之间的矛盾
□暴露冲突又何妨
团队成员必须能够在一起高效工作。但高效工作就意味着要承认团队里存在的冲突，并且能够正视这些冲突，设法解决它们。但是，除非团队成员能自由地表达自己的观点，并对其进行辩护即使这会造成白热化的争论，上面这些才不会是纸上谈兵。试图阻止冲突的产生绝对是错误的策略。如果团队产生这样的想法，认为应该低调处理冲突，甚至对其视而不见，它就会掉进“群体思维”的窠臼，其工作效率将比传统的工作小组还要低许多。
大多数传统的工作小组中其多数员工都形成这样的思维，即不要互相发生冲突。那些挑起争端的人往往被认为“惹是生非”。但是，当这些员工成为一个紧凑团队的一部分，尤其是当你希望这个团队能实现自我管理时，情形就完全相反。应该让员工们认识到，冲突是团队工作的一部分，而他们的目标是找出冲突的根源并加以解决。
在工作中，领导与下属、下属与下属之间都难免会发生冲突，但冲突本身并不是什么坏事。冲突只有在转化为个人恩怨时才有害，但它完全有可能超脱于个人恩怨之外。富有成效的冲突是观念上的冲突，而与谁提出这些观念无关。领导应该让团体成员清楚，冲突本身绝不是什么问题。不过，团队确实需要学会并运用最有效地表现和解决冲突的方法。
团队应该接受关于解决冲突的基本培训。如何认识并解决冲突是有明确的原则的，其中的一条就是“将人品问题放在分歧之外”。不过，团队没有必要自己来摸索这些原则，因为在几乎每个城市都能找到解决冲突的能力训练课程。团队应该经常有得到这种培训的机会，而不用自己来应付这方面的工作。只要有可能，团队就要以团队的形式参加培训，即让所有成员同时参加。这使团队成员有机会一起在培训中实践以后工作中需要做的事情。
团队如果能够实现自我管理、紧密合作，其回报将会是丰厚的，但是要学会自我管理、紧密合作却并不容易。
作为领导，你必须防止团队走向两个极端：一个极端是竭力回避冲突，大家“一团和气”；另一个极端是冲突不断，弄得团队员工无心工作。团队越接近其中的一个极端，其工作效率就越低。
如何防止团队走向这两个极端呢？首先，你自己得学会容忍冲突。这听起来似乎很容易，但你在这方面却不一定受到多少训练，或拥有多少经验。如果你曾经在传统的公司里工作过，你学到的处理冲突的方法就是防止它的发生。如果你和上级之间产生严重的分歧，那会有什么事情发生呢？他或她是否会让你公开地表达自己的不同意见，而后考虑其中的合理因素呢？或许你有一两个最好的领导是这么做的，但这样的人肯定只占少数。相反，一般来说，如果有不同意见，你要么默不做声，要么绕着圈子表达。很有可能，你的员工也在对你做着同样的事情。
作为领导者，遇到冲突的时候，要学会一套新的处理方法。是想把冲突压制下去，还是对其抱欢迎的态度，以使团队得到最佳的表现？答案很重要，甚至可以说是极其重要。
□正确认识员工矛盾冲突的成因
矛盾冲突一般是由什么引起的呢？员工之间产生矛盾如何处置，是摆在企业领导者面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。
1．处事策略不同产生矛盾冲突
个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，由于人们处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。
在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，才有可能化解矛盾，消除摩擦。
处于“情绪激动”状态的人，对于对方的任何辩解都是无法听进去的，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供了可能。
作为领导者，你不能武断地说某某说法可行，而对某某贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做的目的不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。
你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。
2．责任归属不清产生矛盾冲突
部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。
第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的信息资料，好在当事人有“矢口否认”的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。
在有了足量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交给那个应当负主要责任的人。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决，双方握手言和至关重要。
3．个人情绪产生的矛盾冲突
由于个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。
人的情绪无法预测，很难控制。在处理情绪冲突时，最好的方法是设身处地地替下属着想。如一位员工在一大早儿赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到10分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情心来处理。
记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持。要与他一起展开工作，当他设身处地地将他人的遭遇在脑子里经历一番时，同情会化解怨恨的。
4．对有限资源的争夺
有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。
5．价值观和利益不一致
价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两方面，一是直接利益冲突；二是间接利益冲突。比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益的冲突。
6．角色冲突
由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权干涉其他部门的正常工作，两个部门之间肯定会发生冲突。在企业中，角色冲突