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闭塞。所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，反而十分喜欢听取不同的意见。
这样的决策决非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，并从各种不同的判断中作出一个选择之后，领导才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见。
美国某大企业的总裁艾尔弗雷德·斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。“但是，我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在这期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”
斯隆做决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。
之所以必须坚持听取员工的不同意见，主要有以下原因：
首先，这是惟一可以保护决策者不被单方面看法所左右的一条措施。每个人都以自己的观点来影响决策者，每个人都可能是一位说客，都希望决策符合自己的想法。惟一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入为主的办法，就是在决策之前广泛听取各种不同意见，只有这样，领导才能充分考虑种种不同意见。
其次，不同意见可以为决策者提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么详细，决策也会成为孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假使领导在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，那么在情况发生变化时，由于领导有一些经过思考的、作过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，就能够有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，那他就会感到束手无策了。
最后，不同意见有助于激发不同员工的想像力。若要寻找解决问题的办法，想像力当然帮不上什么大忙。可是，领导所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有“创造性”的解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，领导需要有想像力。因为缺乏想像力的领导不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。
虽然有丰富想像力的人并不是太多，但这种人也并不像人们认为的那么稀少。想像力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，更是激发想像力的最为有效的因素。只有将想像力的“开关”打开，想像力才能像自来水一样不断流出来。而想像力的“开关”不是别的，就是不同意见的有序争论。
可见，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取“营养”，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。一旦决策在执行的过程中出现了问题或发生了错误，那么他也不至于变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想像力，可以将正确的意见转化为好的决策。
卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就要下决心搞清楚为什么人们持有不同意见。
当然，作为领导也应该清楚，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，决不应该认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。应该懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的一个侧面。卓有成效的决策者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么肯定对方站不住脚，一个想做出正确决策的领导必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见往往是极具参考价值的。它可以帮助决策者对问题的各个主要方面都能仔细地考虑到。
总而言之，作为领导，作为决策者，要充分发挥员工的主人翁精神，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。
□为员工设立高期望值
斗志激昂的员工更喜欢迎接挑战。如果企业能不断地提出高标准的目标，他们的潜能就会不断地释放。美国一位管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富有挑战精神的贤能之士提供更多机会。激励人才的关键是不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”
许多员工并不完全了解自身的实力，领导者必须引导他们去发现自身的潜力，否则他们将难以得到发展。作为企业领导要学会向员工传递你对他们高期望值的信息。在实践中应掌握以下主要途径：
（1）为员工提供一项比较棘手的工作任务，设立一个具有挑战性的目标；
（2）提供一份比较详细而又准确的关于员工工作业绩方面的反馈资料；
（3）倾听员工心声，并给他们足够的表达自己想法和建议的时间；
（4）适度地表扬员工付出的努力和获得的成功，并表示他的成功是意料之中的结果；
（5）让员工自己解决困难，以显示领导对他的信任；
（6）向员工布置一些需要技巧和独立判断的工作任务。
松下幸之助经常给员工提出一种相当现实的奋斗目标，使公司的员工在劳动和工作中有奔头。例如，在“长期工的协定”中规定，在1966～1971的5年间，工资增长一倍；在同一时间里，又提出了“生产率倍增计划”，这两个相对应的协定，大大刺激了员工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。
从这里可以看出，松下把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果紧紧地连结在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。
另外，松下公司实行奖金制度，在每年7月和12月分两次兑现。奖金额多少取决于企业生产经营的好坏，这就使得每一个员工都关心自己企业的经营活动和生产活动。
1960年1月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“5年后，将实行周休二日，每日劳动时间8小时。”按照这一预定方针，松下公司于1965年4月在日本最先实行了这个制度。值得一提的是，这个制度在实行前花了5年的准备时间。尽管这样必然会增大员工的劳动强度，但却实现了“周休二日制”，让员工感到自己期望的目标在一定程度上得到了实现，心理上有种满足感，主动性和积极性就会随之提高。
□帮助员工设计职业发展方向
随着世界经济的迅速发展，企业自己的技术、市场和向社会提供的产品和服务会发生持续的巨大的变化。为了适应企业的这种变化，企业员工要不断地学习新的技能。个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，向员工提供发挥个人专长的契机。通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，培养自己多方面的技能，把自己变成公司未来发展的一员。这样通过持续不断的个人发展计划，帮助每一位员工适应公司多方面的工作和未来发展的需要。欧美企业都非常注重员工个人发展计划，以实现员工与企业的互动。
职业发展阶梯是指员工进入企业后，根据员工个人的条件和背景，由员工和企业人力资源部共同协商，为员工在企业的发展制定计划和线路。随着员工的学历、资历和职位的变化，员工的级别也不断上升。这样企业通过为员工设计职业发展阶梯，明确了员工在企业的发展前景和努力方向，从而可以增强企业的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感，使员工具有良好发展前景而不愿轻易离开企业。
因此，企业通过为员工设计良好的个人发展计划和职业发展前景，就会促进企业和员工的发展，降低员工的流动率和流动倾向。对于那些看重学习和愿意获得新技能的员工，对于那些追求改善工作职位而积极表现的员工来说，由企业提供的培训机会，是鼓励他们，增加他们的满足感的重要因素。许多经济学家认为，如果企业所进行的培训是一种特殊的培训，是一种离开这个企业就不能发挥作用的知识和技能培训的话，就更可能减少员工的流动率。
企业和员工的发展离不开对员工的教育和培训，员工能否获得丰富的教育和培训机会对员工的流动会产生重要的影响。加强对员工的教育和培训，培养人才，以适应时代的需要，是企业发展的最重要的战略步骤，也是控制员工流失的关键性步骤之一。
摩托罗拉公司是电子信息产业中一家著名的国际性大企业。在当前世界经济不景气，行业竞争激烈的形势下，该公司却一直成绩斐然。究其原因，是因为公司重视企业文化和培训。公司奉行“人才第一”的宗旨，建立了对员工进行教育和培训的摩托罗拉大学。大学的教育开支是非常庞大的，以1992年为例，其教育费用达1亿美元