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首先，采购人员应该是懂技术的、理智型的购买者。出色的采购人员对所需设备的性能、原材料的质量、零部件的规格以及供应者提供的产品是否符合质量要求等等都心中有数。他们不是盲目型，也不是冲动型的购买者，他们对产品的质量要求比较严格，供货要求适时，特别强调售后服务是否跟得上，而很少受情感因素的影响。只有这样才能保证采购进来的货物能物有所值、物有所用。
其次，采购人员应该是具有协作精神、目光长远的人。采购的目的不仅是买货，而是运用货物具有的功能。所以采购人员需要具备协作精神，积极地保持与生产、技术、财务人员的联系，从而分析研究货物的性能，掌握货物的价值，使自己对采购行为作出不局限于眼前的判断，站在企业的更高角度，真正做到采购回的货物能够物尽其用。
再次，出色的采购人员应该是信息十分灵通的人。他们对于行情变化、市场等了如指掌，在他们头脑中贮藏着大量的准确的活信息。毫不夸张地说，他们在日常工作中眼观六路、耳听八方，时时处处留心，通过耳闻目睹、日积月累掌握大量有用的信息。这一点对于采购人员来说是最为重要的，否则他们采回的货物就不可能既价廉又物美并适应最新需求。
5．如何选用公关人才
和不同的对象、不同的人打交道要采取不同的方式，选派不同的人。有的人喜欢拐弯抹角，有的人喜欢直来直去，有的人喜欢和热情奔放的人打交道，有的人喜欢和文静温和的人打交道。所以在选派公关人员时，要尽量考虑所公关的对象。
由于有的企业不可能备有各种人才，对每个公关对象也不可能都了解，因而经理在选择公关人员时，应注意：
（1）不要选油头滑脑，让人一看上去就缺乏信任度的人；
（2）不要选高谈阔论，口若悬河而又没什么内容，没有思想深度的人；
（3）不要选言语之间时时流露出自私自利，只考虑本企业利益不考虑公关对象利益的人；
（4）不要选轻于许诺的人；
（5）不要选过于感情用事的人；
（6）不要选思想简单易轻信于人。
一般来说，小企业选择的公关对象都是可能和本企业在业务上互有所需的人，由于在业务上互有需求，所以公关的成功率也较大。怎样获得对方在业务上的承诺，公关人员的公关水平是一个非常重要的因素。
企业的公关绝不仅是公关部和销售部的事。一般来说公关部只适宜迎来送往和做一些日常性的联系工作，或作为经理的随行人员去工作；销售部只适宜推销产品，做与客户打交道的工作。如果是生产型企业，实际上车间里的科技人员在公关上更有作用，例如购买什么样的原料等。
选择公关人员的一般原则是：
（1）由懂行的人去公关，有时更有效。因为这时双方都比较容易沟通，能够直接进入实质性问题的讨论，双方谁吃了亏谁赚便宜心里也基本有数。
（2）前去公关的人和对方的地位要相当，否则会给对方受轻视的感觉。
（3）让能被信任的人去公关。双方合作的基础是相互信任，否则公关不能成功。
（4）让熟悉、认识对方的人去公关。和对方熟悉、认识，一般也就知道对方的脾气、秉性，如此也就容易对症下药。当然，熟悉、认识对方，对方也得对他有好感。如果对方对他没好感，那就不如派不认识的人去。
6．如何选用管理人员
企业的管理工作涉及到方方面面。一个人的时间和精力有限，这时就需要有一批中层的管理人员来充当某些方面的主管。管理是企业的大事，管理人员素质的高低，管理质量的好坏，对企业效益有着直接的影响。因此，企业的总经理在选取管理人才时，一定要谨慎小心，稳妥行事。
主管身居要位，要统领很多的员工一起工作，其责任和作用都相当大。如果领导一招不慎，选取了自私和自我控制能力差的人做了主管，就不可能指派和布置员工们工作。他们常常责怪他人，言谈胡扯瞎吹，为人容易沮丧，脾气恶劣善变，甚难相处，这样无法在员工们中间树起威信。因此，领导要选出情感成熟、性格稳定的员工承担较重要的责任。显然这并不是一件容易的事情，这要求领导在管理当中留意观察，必要时还可以对合适的人员加以培养。
上面提到的人不适于做管理人员，下面类型的人也同样不宜：
（1）工作表现不稳定，做事总是先求享乐，再谈工作，并且一遇到问题就出外度假或请病假休息；
（2）不求自我突破和自我创新，总爱依赖别人，出了问题不愿承担责任；
（3）做事情缺乏理智，爱冲动，不顾后果，稍有矛盾或意见，便会与人绝交，缺乏管理人员应具备的沉静和忍耐力；
（4）不能对自己作出比较客观的评价，恣意夸大自己的作用，并且喜欢幻想而不脚踏实地工作。
优秀的管理人才是企业的财富。我们常常会看到或听到这样一些情况，由于某个人横遭不测而使一个企业告终；由于选取管理人才失当而使企业“中道衰落”，最终走向破产的绝境，出现这些状况的原因在于领导不注意选取和培养管理人才。所以谨慎地选取管理人才，在特别情况下还可以挽救企业。诚然，意外的情况谁都不愿发生。为了预防万一，还是要从选准人才、培养人才做起。
□招聘高素质人才
当你的公司出现职位空缺时，您可能要面向社会招聘一些员工，如何审察、组织面试从而使你获得高素质的人才，这必定是你非常关心的问题。
1．最好审察他过去的行为
许多领导者要考察诸如努力工作、坚持不懈、自信和可靠等方面，但是人格特性并不是预测未来工作的良好指标。
我们多数人很相信特性对行为的预测力，我们知道人在不同情境下有着不同的行为，但我们又倾向于以特性将人们分类，对这些特性进行判断（例如认为自信就“好”，顺从就“不好”），以及根据特性将人们分类并对不同的人作出评价。领导者在招聘和评价现有员工时常常如此，毕竟，如果领导者确实相信情境决定行为，他们就会以似乎随机的方式招聘员工，然后重新设计组织环境以配合员工的优势。但是，在大多数组织中，员工的甄选过程过于强调特性。组织在招聘中一般注重人在面试和测试中的表现，对特性的重视可见一斑。在面试中，领导者观察并倾听员工是否具备一个“优秀员工”应有的“特性”，同样，测试也常常被用来决定申请人在多大程度上具有“优秀员工的特性”。
在招聘过程中使用人格特性存在两个问题：首先，组织环境可以对员工的行为施加很大的影响；其次，个体具有高度适应性，个体物质能够随着组织情境的变化而变化。特质用以解释行为时，在较弱的情境下效果最好，在较强的情境下效果最差。组织环境一般为强情境，因为规则和其他正式的规章制度会肯定可接受的行为，惩罚有偏差的行为，而非正式的规则会规定适当的行为。这些正式和非正式的规则使人格特性产生的影响降到最低的程度，相比之下，像野餐、派对之类的非正式环境是弱情境，我们认为在这些情境下，特性可以很好地预测行为。
尽管人格特性一般比较稳定，越来越多的证据表明，人格特性可以被个体所在的组织所改变，而且，人们一般会从属多个组织（如社区、宗教、社会、学术、政治，以及雇主），这些组织常常会包含各种各样的成员，他们要适应这些不同的情境。事实上，人们的个性不是一成不变的，他们能调整自己的行为以反映不同情境的需要。
如果特性不是特别适合于预测员工未来的行为，那么领导者应该采用什么标准呢？答案是过去的行为，预测个人未来行为的最好指标是其过去的行为。因此，在面试候选人时，领导者应该询问一些与目前工作相关的过去经历的问题。例如：“你在以前的工作中是怎样展示你的创造力的？”“在你上一份工作中，你最想完成而又未能完成的是什么？为什么没有完成？”
最后的结论是：做一个全面的背景调查仍然是有必要的，还要确认申请人的教育证书，以及向以前雇主询问申请人的雇用期限和责任范围。如果员工还要处理财务或证券方面的事项，那么检查可能的犯罪记录也是明智的做法。
2．坦诚相见
大多数领导者在面试的时候，几乎毫无例外地集中介绍工作和组织的优越之处，如那些有趣的工作任务、同事之间的深情厚谊、晋升的机会、丰厚的福利等等。即使知道工作和组织的缺点，领导者也会谨慎地避免这些话题，为什么要让这些不好的方面赶跑一个好的申请人呢？
其实这些领导犯了一个错误，他们的做法会导致员工失望之余立刻辞职。那么，花在浏览申请人的申请材料和面试的时间都白费了，而这些努力都发生在新员工断然辞职前仅仅几个星期或者一个月。
没有任何工作或者组织是完美的，如果领导者从一开始对申请人坦诚相见，便有可能留住人才。
如果申请人接受的信息过于浮夸，组织将因此蒙受潜在的负面影响。首先，不合适的申请人不可能完全在甄选过程中被淘汰出去，这些人会对工作不满，很快辞职。其次，负面信息的缺失造成虚假的期望。如果被录取，新员工很可能迅速失望。这样，反过来会降低员工的工作满意度，并导致他们过早地辞职。最后，当新员工面对工作的缺陷后，会感到希望破灭，对组织的承诺感大大降低，没有人愿意在应聘中上当受骗。
除了正面的评价，领导者可能会告