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3．工作生活的质量
一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量的理论仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，在美国、英国等一些国家已经成立了许多工作生活的质量中心。
工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有前景的方法，特别在美国和欧洲更是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生产率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也颇有吸引力，因为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。
无疑，工作生活的质量具有相当可观的效益，所以传播得十分迅速，尤其在一些较大的公司更是如此。采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，这也就不足为奇了。
□激励也要适度
对组织来说，“激励”是维持其生命所必需的养分，如同水、空气、阳光和食品一样重要。没有“它”，组织活不下去；有太多的“它”，组织也会受不了。
有人以为强化组织的体制，激励越多越好，组织在充分的激励下，必将成长得更为健康。其实不尽然。任何一样东西，“过”都是不好的，激励，自然也不例外。
1．其实你不懂我的心
春节前夕，某公司领导突然心血来潮，他指示总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤鸭，并送到同仁家中，让大家都能过一个愉快的节日。心想：“今年公司经营得不错。春节嘛，大家要吃烤鸭，今年由公司请客啦！”
第二天早上，领导发现他办公室的门口摔着两只烤鸭。他既诧异又迷惑，便问小王到底是怎么回事。小王回答说：“他们俩嫌自己的烤鸭比别人的小，很生气，于是就……”
激励，简单的定义是：领导者给员工奖赏和实惠，让员工觉得满意而更努力工作；员工因工作努力而得到奖励如此促成良性循环。
领导者有时不这么想。他认为：今天我心情不错，我来请客，每人一只烤鸭。反正是激励么，就是给员工一些好处，今天给大家一只烤鸭，不是很好吗？好是好，只是明天有人会把烤鸭摔在你办公室门口！
有时，领导者的想法太注重自己这一方了。他一厢情愿地认为：所谓激励就是我给员工什么。而员工想要什么，他就不管了。在这一点上，做领导者的人若不能彻底反醒，激励这项工作是不可能做好的。
激励为什么要让员工满意呢？道理很简单，激励的“受者”是员工。对于“施者”赠送的东西，员工或认为不是他想要的，或比他想要的少，自然就不领情了。
2．施者大方，受者实惠
只有得到了员工满意的回馈，员工才会因激励而更努力地工作，员工因工作努力被肯定而继续保持其工作热情，这是有正面意义的。如果将激励演变成领导者一人满意，广大员工不满意那对企业来说就是得不偿失了。
如何做到“施者大方、受者实惠”，这是身为领导必须要特别注意的。在平时，适时地给员工一个微笑、拍拍员工的肩膀……就是一种很好的激励员工的手段。并非任何的激励都要大张旗鼓、兴师动众的。但是千万不要见到任何员工都露齿微笑，他们会以为你是白痴；若不论男女都拍肩膀，你会被指控为性骚扰。
有效的激励往往是出乎“受者”意料的，这一招汉高祖刘邦用得最多。有人来自荐，先不去理他，或一边洗脚一边见他。等到把对方惹毛了，气跑了或破口大骂时，再找人把他追回来，出乎意料，封他个司马或大将军。“受者”在失意之中，突然受到如此大的激励，此时此刻他诚惶诚恐，能不为刘邦卖命吗？
有效的激励常常是“受者”所不敢奢望的，在实务上这一招用得很多。如某甲一直想买一台除湿机，因为最近天气不好，雨下得很多，家里又有了小孩，除湿机便显得越发重要了。此时，领导者给某甲一项任务，限定时间完成。完成后，除报请公司奖励外，领导者另附加一台除湿机作为奖品。在这样的安排之下，某甲能不全力以赴吗？
激励的有效性，往往在于及时。当员工做得很好，或需要加倍努力才能完成任务时，给予一些激励是必要的。领导者不能为了自己高兴而随便给员工激励，应该是员工需要激励的时候，才给予。这样做，组织、领导者和员工三方都能受益，这才是一种正常合理的模式。
3．给得好，不如给得巧
太早的激励，会让员工忘了他的责任和他必须努力的目标，有时甚至会带来一种误解，以为这种激励是很随便很轻易即可获得的，员工不需要做太多的努力和花太多的时间。这不但破坏了激励的初衷，也会误导员工，是不可取的。
太晚的激励，会让员工受到伤害，对公司及领导失去信心。他会想：这么努力工作，额外付出，竟然受不到上面的重视，得不到应有的激励，为何还要再努力？对领导者的公平、公正也失去了信心，于是在组织内部形成负面影响。最后激励虽然来了，但是负面的影响一时无法消除。对组织来说，姗姗来迟的激励也是不明智的。
有个骑骡子的人，一只手拿着胡萝卜，另一只手提着棒子，往前赶路。首先，他让骡子清楚地看到，胡萝卜就在面前（激励因素），只要骡子往前走就可吃到；如果不走呢，他就用棒子（惩罚因素）打。于是骡子只得往前走，眼珠盯着胡萝卜，以为自己再走两步就可以吃到它。但是愈走愈不对劲，因为骡子在走，好像胡萝卜也在走……。
正确的激励时机在哪儿呢？到了阶段性目的地时，就得松手，让胡萝卜掉下来，让骡子吃到它。否则，老玩这种看得着、吃不到的游戏，骡子也会罢工的！
领导者所要激励的员工，当然比骡子聪明不止百倍。首先，对激励因素的设定要明确，对完成工作的程度，要做适度的说明。其次，激励的时机要及时只要员工一完成工作，马上给予实质激励。
4．酸萝卜问题
激励一位员工，是简单的事。要同时激励两位或两位以上员工，问题就复杂了。员工正做比较的时候，他是以自己为中心的。当他发现自己的奖金比别人少时，第一反应是领导者偏心。为了证明他的假设是对的，便会千方百计寻找线索。不论是他以前曾听人说过，或是他自己联想，他会很容易地找到许多蛛丝马迹，来证明“领导者偏心”。最后在组织内造成的影响，这时就不只是激励是否公平的问题了。所有人际关系的负面因素都全面爆发了：造谣、欺骗、背信、负义、济私……，如洪水猛兽莫之能御。
有一次，某研究所发放奖金，最后决定每人增发一个月薪水，但一线技术人员另外加发20％，于是行政人员大哗。他们认为：公司之所以赚钱是全体同仁之功。既然是发奖金，就应该一视同仁，不能厚此薄彼。技术人员另外加发20％是不合理的，于是便派代表去质问领导者。领导者以技术人员对组织的贡献大为说词，又强调这一决定是经理大会的共识，但这一解释不被行政员工代表接受。于是，那位领导者十分无奈：“有很多事情，早在大学高考的时候就已经定下来了，为什么到现在还在吵？”（高考时，理科的分数比文科的分数，平均略高20％左右。）
激励众多员工的方法，在实务上一般都趋向于效益挂钩制。所谓发放奖金，按大家平时业绩区分等级，千万不要在分发奖金的时候，再来一通儿额外的评考绩、分优劣，这容易造成纠纷和争执。发放奖金的一番美意，演变成员工分赃不均的内讧，这自然不是组织、领导者及员工三者所愿意看到的。
5．过犹不及
发奖金的时候，对一两个特别优秀的员工，如果真想给予重赏，你最好在私下进行，给他们大红包，或悄悄耳语给他一些升迁的承诺。此时你要再三地叮咛他，这件事不可外传。此人受宠若惊，日后自当加倍卖力。这种方法，领导经常采用。
激励本是有风险的，不当的激励给组织及员工所带来的伤害，往往大于无任何激励。但若无任何激励，员工又会抱怨，认为没有激励的工作，做起来会令人“不爽快”！激励是基于组织、领导者及员工三方面的需要，不可草率行事或受某些因素的影响临时决定。笔者不是反对激励，只是希望任何的激励行为，务必经过深思熟虑。
6．要使员工有高绩效，还要有激励之外的东西
罗宾和李汉几年前一起大学毕业，都获得了小学教师的工作。他们在不同的学校担任一年级的老师。罗宾在工作一开始就遇到了很多困难：班上有38人之多、教室狭小昏暗、设备不够。李汉的处境却完全不同。他的班上只有15名学生，还有一个每周工作15小时的助教，一个明亮的现代化教室，足够的教学设备，每个学生都有一台计算机，校长也高度支持他的工作。第一学年末，毫不奇怪，李汉被认为是比罗宾更优秀的教师。
这段插曲说明了一个明显的，但常常被人忽略的事实：工作成功与否受支持性的工作环境的