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其二，建立企业文化考核指标体系，将企业文化理念 （ 如企业精神、员工守则、职业经理核心素质等） 细化成考核标准，与员工的实际工作行为相对照进行考核评分，以此规范员工的工作意识和行为的同时，让全体员工又一次深刻领悟企业文化核心内涵。尤其是对企业中高级管理人员设立企业文化考核指标，让他们起到很好的示范作用，以影响全局，这是企业文化宣传贯彻工作的“重中之重”。
＇举例＇TCL 部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部 KPI （关键绩效）考核指标之中。TCL 上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。
其三，设计企业文化宣传贯彻方面的员工满意度调查问卷，对各级管理人员在企业文化方面以身作则以及宣传贯彻企业文化的情况进行测试调查，让全体员工又一次全面学习和深刻理解企业文化核心内涵。
＇举例＇中兴通讯认为：企业文化不应是企业的口号，而是需要企业中每个员工学习、认同的。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期坚持下来，理念就逐渐形成了文化。
第三步，编写企业文化故事，并在企业内各种文化载体上刊登出来；在企业内举行先进个人、先进事迹奖励大会，让先进个人走上台去，用人物鲜活的模范事迹教育广大员工，以成为员工的典范、标杆、楷模。让员工明确地知道，企业在旗帜鲜明地激励什么、崇尚什么、反对什么，从而形成良好的舆论导向和价值取向。
第四步，建立各种沟通平台，比如企业领导与员工对话平台、企业内部论坛等，充分传递企业经营管理理念，使信息透明化，让员工了解和参与企业的决策与管理，在体现企业公平、民主、和谐的文化氛围的同时，使员工的思想意识在潜移默化中与企业核心价值观接轨，形成企业和员工认同的主流思想。
温馨提示：
（ 1 ）在企业文化建设过程中，切忌只停留在表面上，比如，用华丽的辞藻渲染一些理念，而实际形成的人际关系及组织文化氛围却不是企业文化上所倡导的那样。
凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。所以将企业文化中的理念落到实处，才是企业文化建设的“重中之重”。从某种程度上讲，健康向上的企业文化是企业能否建成“百年老店”的基石，是企业能否留住人才的关键。
（ 2 ）让各级管理人员成为企业文化的宣讲者、示范者，领导的这种示范作用是巨大的、无形的，足以影响全局。
（ 3 ）更多的应宣传企业文化而不是在宣传企业老板个人，宣传企业文化旨在增强员工对企业的认同感、归属感和忠诚度，让员工能够受到激励而奉献自己全部智慧，这才是抓住了企业文化建设的“本”，因而才会从根本上稳定人心，留住人才。
（ 4 ）不断地对企业中普遍存在的问题进行调研，运用企业文化手段艺术地解决问题。比如，为了反对企业内的“办公室政治”，在企业文化中提出“团队制胜”的理念，宣传团队精神的重要性，让员工明白：团队理念不强的企业最容易产生“窝斗”，这样比外部竞争更可怕；最终击败我们的不是别人而是自己，倡导团结协作，和谐共进，并以此作为每位员工的行为准则。
（ 5 ）企业文化作用于员工更多的是产生一种心理感觉和感受，如果心里感觉和感受不好，员工的“心”不能凝聚到一起，如一盘散沙，那么，必然是：一方面，不会形成凝聚力；另一方面，久而久之，员工的这种不好的心里感觉从量变到质变，发展到无法承受的程度，员工与企业“无言的结局”也就在情理之中了。
（6）实施母子公司管理模式的企业，对其下属企业的人力资源负责人实施委派制度，有利于公司政策、制度、文化的贯彻推行，以确保公司制度和文化的一致性。这种方法，在实际工作中，会收到良好效果。
4。 让“好马吃回头草”
＇场景 1＇ “公司同意你回来工作；请于一周后到公司正式报到上班”。某民营公司人力资源总监刘红正在给刚离职不到两个月的原公司总经理办公室主任张春打电话； 张春一听到公司欢迎他回去，激动得声音都有些哽咽了，“好的，好，我会按时报到上班的……”
张春从国内某名牌大学商学院一毕业就来到了这家民营企业，当时他选择加盟这家企业，主要是觉得公司老板很有思想，为人不错，公司的企业文化很好，企业很具发展潜力。来公司工作不到三个月，他的两个同学就给他打电话，说要一起创业，办一个软件开发公司，三翻五次的劝说终于点燃了他创业的激情。他离开公司去创业了……
创业是艰难的； 首先就遇到了资金未能到位、合作者创业思路有分歧等问题，双方相持不下，他只好退出。一开始，他就想回这家民营企业，因为他知道该公司对人才是非常宽容的，公司的大门是永远向着愿为企业做贡献的有识之士敞开，但自己觉得有些不好意思，所以，就联系了另一家民营企业，但到岗后，总也找不到在原企业的那种工作感觉，最终他还是决定回来……
＇场景二＇肖楠离职后又回到原企业工作已有半年时间了，公司根据他自身所具备的特质和其个人工作意向，给他重新安排了工作，并且委以了重任。他每天都在满负荷地、快乐地工作着……
他对那些有工作驿动倾向的员工们说，“要珍惜现有的工作，因为只有有了比较后，才知道我们的企业是不错的，目前，我对企业文化的理解更加深刻了，更加热爱我们的企业了。重要的是我们要从自身找不足，做到“和而不同”，宽容差异，老是调换企业，对于个人职业生涯发展是不利的……”
＇分析＇员工归去又归来无可厚非，更何况能从一个企业到另一个企业“飞来飞去”的人大凡至少都是有一技之长的“能人”，所以，关键是企业如何对待这种现象，采取什么样的政策，是否能将离职员工还当作企业这个“大家庭”中的一名成员，能否让这部分人“回心转意”，让“好马吃回头草”，并且实际上，“好马”也吃“回头草”。
重点关注：很多企业实践证明，对于离职员工采取开放、宽容式态度，“关注”离职员工的个人成长，努力与他们保持联系，让“好马吃回头草”；实施欢迎离职员工归来的政策，往往会收到意想不到的效果。
（一）让“好马吃回头草”的战略意义。
第一，稳定现有员工的“心”，降低员工离职率。如果离职员工又回到企业工作，一个很有力的说明就是：外面的世界很精彩，但还是这里的风景独好，最适合我。这样对现有员工会起到很好的警醒作用，打消调换企业的念头，专心工作，从而降低员工离职率。
第二，“留人”是最节约成本的，离职员工是企业宝贵的财富。离职员工比较了解企业，能够很快地适应环境，投入工作，很容易找到自我，比招聘新人会节省很多成本（详见本章“留人”是最节省成本的）；同时，有人计算过，这些“归来”的离职员工在投入工作后的第一个季度，其生产率比那些“新人”高出 40％ 左右。另据调查显示，“财富 500 强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约 1200 万美元的成本。
第三，运用怀惭之术，会使归来的离职员工具有感恩思想，这将极大地激发其工作热情，正如世界最有影响力的设计和建筑公司之一甘斯勒（ Censler ）公司创始人之一阿瑟·甘斯勒所说的 “回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作”。我们试想一下：如果你是“归来”的离职员工受到企业如此重视会怎样做呢？
第四，实现企业与个人的“双赢”。一方面，从企业的角度讲，离职员工选择回来，往往是深思熟虑后的决定，有了其他企业工作的经历和体验后，这种比较后的感觉，往往使他们比其他员工更加珍惜现今拥有的工作，对企业文化的理解会更加深刻，对公司会更加忠诚，这样外面再有什么“诱惑”，都很难让他们再动心，从而，工作的稳定性程度提高，最终会成为企业持续发展的核心人力资本。
另一方面，从“归来”的离职员工的角度讲，工作的稳定性程度提高，会促进他们个人职业经验的积累，从而会促进个人职业生涯的发展，在最大限度地实现自我价值的同时，实现企业利益最大化，最终实现二者“双赢”。
第五，离职员工可以从别的企业学到和带来先进的东西，为我所用。
（二）让“好马吃回头草”的有效方法
第一，从思想上理解和尊重离职员工的最初“离开”和最终“归来”的决定。
任何一个人的决定都是与其某一特定时期内的主导思想认识有关，但随着某些情境的变化，思想认识也会发生变化。人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开企业，如果对去意已定的员工挽留不成，尊重员工离开的选择是非常重要的。
有些企业，与提出辞职的员工反目成仇，认为这些员工背叛了企业，并且上了企业的黑名单，其实这些做法都是不可取的，并且是不聪明的。最重要的是要明白：这些辞职的员工有一天可能会决定回来。
消除对离职员工“归来”的一些偏见同样也是非常重要的。有些企业会认为“好马不吃回头草”，辞�