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高层主管组成的跨职能团队汇集了高层专业知识；
各阶层组成的跨职能团队集中专业知识解决问题和执行计划；
各阶层组成的业务团队，将具有相关专长的人汇集在一起，以长期执行特定的计划；
支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤。
非正式的团队
一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件，而临时聚集的工作团队，称为非正式的团队。此种团队可依问题特性做各种组合：
“临时专业团队”存在时间的长短随特定任务持续的时间而定；
“应变团队”，在出现特定的、一次性问题时，需讨论策略或寻找问题点；
“金头脑团队”拥有自主性和自发性，能用脑力激发出有创意的计划；
“临时工作小组”非正式地处理特定的、短期的任务和问题。
·正式与非正式团队的比较
团队越正式，则团队的领导就必须越有纪律：必须遵守公司规定和工作程序，要作报告，要记录进度，要有固定的成效。相应地，非正式团队则遵守非正式程序，解决问题的方法较自由，工作程序也不太严格。不过，一定要记住，领导正式或非正式团队一定要有成果取向，譬如，不可因“金头脑团队”激发创意时需要临时、自主、无束缚的工作性质就认为可不遵守纪律。
·团队模型的选择
执行团队
由高层领导人组成的跨职能团队，依角色需要选择成员，譬如：财务部经理。工作和特质：负责日常机构管理或部门运作；定期开会讨论议程及确定会议记录。依赖下属提供信息；此种团队如控制不良将会成为个人主观认知的论坛。
跨职能团队
多重专业、跨部门的团队，公司每个阶层皆可组成这种团队。
工作和特质：可清除因分工产生的意见交换障碍，例如新产品推出市场时各部门间的联系配合。来自不同领域的团队成员或以共同为一个问题或任务贡献自己所长。
业务团队
负责长期执行一项计划或营运机构里某个单元的工作人员。
工作和特质：管理一个单元，求得最佳化成果。注重服从领导，同时经常更换领导人，以便团队取得最佳的工作成效。通常成员需服从严格的管理。
正式后勤团队
提供支援和服务（例如财务、信息系统和人力）的团队。
工作和特质：负责繁重的例行事务，例如会务工作。效率是决定团队成功与否的关键。依照流程工作，团队紧密合作时有增加生产力的潜能，通常皆有很强的向心力。
专责团队：
团队存在时间的长短随专责计划（例如建造新厂）的长短而定。
工作和特质：需要大量的幕僚团体、后勤工作、详尽的计划以及严谨的纪律。成员间的默契和良好的工作计划是成功的要素。
应变团队：
由一群接到“变法图强”批示的专家组成，整体能力决定团队的价值。有时，改革的手段激烈。
工作和特质：应用新方法改变公司文化，以求大幅度改善公司绩效。团队愿意对机构作高度奉献，由对改革有坚定信仰者领导团队。
金头脑团队：
独立于机构之外的自主体，设立地点经常远离机构工作主体。
工作和特质：集中注意力在种种譬如将新产品打入市场或研发新产品计划的工作上。有弹性、独立、高工作绩效的团队，成员具有质疑臆测并迅速得出结果的才能。
临时工作组：
研究或解决特定问题并直接向上级负责，是一短期工作体。
工作和特质：譬如从事建立一套新的信息技术系统、清除生产瓶颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。使用非正式工作程序，研拟提出各种解决方案。
4．团队的的环境支持
一定程度的独立对于团队的成功是不可或缺的，但是几乎没有团队可以完全独立于机构之外。机构可满足团队和公司的需求，必要时为团队提供必需品，因此需在机构内培养良好的关系和支援制度。
·提供基本支援
大部分团队皆由所属的机构提供技术和行政上的基础资源。团队内另设会计部门通常没有意义，尤其是当外部的财务控制限制了团队的财务支出时。然而，也有一些例外的情况，最明显地是在信息系统方面：依赖中央信息部门的缺陷，就在于无法取得特殊功能的软件支援，因而无法完成所交付的特殊任务。为克服这项困难，一些团队内建自己的信息技术。因此，要仔细想想你的团队可能会有什么样的特殊需示，然后和你的成员一起讨论取得这些支援可能性。
·与管理阶层建立联系
所有的团队都需要来自总公司资深人员的支持。团队需要的三位关键人物为：主要的赞助者，必须向其作报告的部门或业务的领导人，以及控制团队财务预算的人。他们的角色是监控和核准团队的活动，并确保可得到所需要的实际支援。因此，要与这些管理人维持畅通和稳固的沟通管道，倘若你的团队位于总部之外（譬如，团队位于工厂或另一栋建筑内），这件事显得更为重要
5．团队合作
成功的团队合作最重要的特点是信赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣，所以在团队成立的初期就必须建立互信。可透过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。
·授权
授权代表有两种形式：任务代表及职权代表。团队要培养互信合作，需要实施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标，赋予个别的团队成员。然后充分授权，除非有迹象显示目标将无法达成，否则不要介入。以向成员咨询所有问题的方法，与团队分享你的权力，若个人的专业领域亦牵涉其中，则应给予他们充足的权力，并与他们分享你的权力，这就是授权的方法。要求成员随时告知你进度，以便你掌握进度，然后放手让他们做下去。
授权前要认识各种性格特质：
能够做，喜欢做。这是理想的授权人选，乐于接受任务，愿意负起全部责任，而且也乐于向他人请教，并采纳建议。
愿意做，缺能力。开始执行指派的任务前，这类人需要先予以鼓励和适当的训练，经弥补经验的不足。
能够做，讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见，这种性格的人根本不适合团队，因此不会是一个好代表。
不能做，讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服，否则这类人将会是失败的代表，而且他们可能需要调整事务。
·沟通
团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。
·鼓励成员发表意见
每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。
6．发挥最佳表现
团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。
·分担责任
团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。
·维持最佳表现
身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任，你就可以做到这一点：
确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性；
鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力；
综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致；
评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因；
确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。
·保持弹性
任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。
7．创造自我管理团队
自我管理团队比其他团队有更多的自主权。在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多，这类公司的改革工程是将结构扁平化，并取消中级管理阶层和监督阶层。
·自我管理团队的定义
自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任。譬如，一支制造业的团队，可能会接管一条组装线的整个生产流程。这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任，而个人及团队的表现成果�